Productividad y Procesos, una relación con muchos divorcios!!!

Estándar

En las actividades comerciales, hay muchos términos que de por sí solos producen rechazo, molestias o simplemente resquemor (especialmente entre los vendedores), destacando entre ellos “procesos” y “productividad”, pues ambos son asimilados como sinónimos de “obligación”, dado que es frecuente escuchar “se requiere vender x unidades” y “hacerlo en base a los procesos establecidos”.

Analicemos algunas de las definiciones más comunes para estos dos términos:

  • Proceso:
    • Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar en los elementos de entrada los convierten en resultados.
  • Productividad:
    • Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de

La definición de Proceso, nos conduce a las actividades que deben de ejecutarse para lograr producir el resultado esperado.

La definición de Productividad implica una medición o evaluación de lo que una persona o conjunto de ellas se desea que produzcan.

Y entre ambas definiciones hay una lógica claramente definida, pues el proceso nos señala lo que se “debe de hacer” para lograr ese resultado esperado, resultado que es medido en base al concepto de la productividad.

Pero, ¿de verdad funcionan u operan así de maravilla estos dos términos?

Creo que podemos concordar en que muchos líderes comerciales dirán “…es lo que esperamos”, “es lo que estoy tratando de lograr, pero…”; y son escasos aquellos que directamente dicen: “así es, nosotros aplicamos una metodología, una serie de procesos, que nos conducen a la productividad deseada…”

La mayoría de las empresas comerciales, cuando requiere de los servicios de consultores para “mejorar”, “optimizar”, “aumentar” las ventas, solicitan que se les entregue un “método o proceso mágico” para ese logro deseado. Y como resultado a esa solicitud, se entregan procesos que al cabo de corto tiempo no producen los resultados esperados, es decir y como lo manifiestan: “no funcionó la receta mágica”.

¿Dónde se produjo el quiebre entre lo deseado y lo obtenido? Y lo más importante, ¿Por qué se produjo?

Hay varios trabajos de investigación sobre este tema, pero la propia experiencia nos indica con claridad más que certera, que el quiebre se produce porque es más fácil centrar la preocupación en la productividad que en los procesos que conllevan a ella. Por un lado, tenemos al director o supervisor de venta que quiere venta “ahora”, y al otro al vendedor “que no desea enredarse en procesos que le restan tiempo”.

Las primeras “causas”, las encontramos en la baja comprensión de las características propias de todo proceso, lo que es producto a su vez de la escasa capacitación y seguimiento que reciben los líderes directos (el director y supervisor de venta) para el adecuado manejo de los procesos comerciales. Y es que la “propia urgencia” que muchas veces se le da a la productividad, provoca que las características de todo proceso se vean alteradas o, mejor dicho, desconocidas.

Todo proceso, pero en especial los comerciales orientados a la venta, presentan dos características básicas:

  • La Variabilidad: que corresponde a las ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a su vez generan variaciones en los resultados del mismo, sobre la base de la actividad comercial de que “nunca dos resultados son idénticos”.
  • La Repetividad: que manifiesta que los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez. Esta premisa permite mejorar el resultado (“a más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”).

Lo anterior nos indica que las actividades comerciales deben de ser protocolizadas y homologadas buscando las mejores prácticas, con el objeto de lograr los mejores resultados y disminuir su variabilidad. Y por el otro lado, si la actividad a desarrollar es compleja, se requiere que las personas que las realizan (los vendedores) la repitan una y otra vez para lograr la “habilidad” que garantiza la calidad en su ejecución.

Y aquí encontramos otra “causa” y que es nada menos que la falta de perseverancia de algunos directivos en el “seguimiento” de los procesos, en su implementación y mantención.

Es que la mayoría tiene muchas dificultades para muchas dificultades para balancear los recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Es que recordemos que el no desarrollar una actividad catalogada como “urgente” (“vender” y “ahora”), causa un dolor inmediato (“incumplimiento de ventas”) y de ahí que es mejor enfocar los recursos en esas actividades que son “urgentes”.  Es común que cuando su superior se reúne con ellos y les pregunta por qué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más oímos es: “no he tenido tiempo” o “el día a día no me lo permite”.

Cuando el método, por ejemplo, señala la necesidad de la prospección diaria de candidatos (e incluso entrega un número meta), la mayoría de los vendedores se conforma con uno o dos seudos prospectos (que no han sido analizados incluso), porque la meta según el vendedor es lograr tener una venta y eso se logra solo con citas, pero no piensa en las actividades previas a ella. Es decir, se “divorcia” de los procesos y prefiere pasar a lo que estima más importante: la cita. Resultado: no se produce la venta por una falla en los procesos previos (prospección, entrevista, detección necesidades, etc.).

Es que se empieza a generar una incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes, produciendo frustración entre los vendedores. Se “movilizan” hacia lo “urgente” que es “vender”, dejando de lado los procesos previos de toda venta. Y el director de venta/supervisor continúa insistiendo en “venta a cómo de lugar”.

Premisa: el seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera que ellos presenten el estado de situación de su equipo. El viejo adagio es válido: “usted inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los demás líderes tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.

La productividad no se genera por sí sola, sino es el resultado de un proceso. No provoquemos la separación de ambos términos, sino que trabajemos por su fortalecimiento. Este divorcio es el que provoca los mayores fracasos en las ventas.

Freddy Hayvard

 

 

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