Control y Apoyo, no siempre juntos…

Estándar

En toda administración, hay cuatro procesos básicos: la planificación, la organización, la dirección y el control. En las organizaciones comerciales, y en ellas, entre agentes y/o vendedores, el que más dificultades presenta en su aplicación, es el CONTROL. Y ello debido a que dicho proceso se entiende más bien como autoridad, dominio, con fuerte énfasis en la subordinación casi absoluta, produciendo por ende el rechazo de la o las acciones de control que se quieren efectuar. El agente, el vendedor, el promotor, o como se denomine el profesional de las ventas, es un personaje que, luego de un proceso de madurez, estima las más de las veces, que ya posee suficientes habilidades y conocimientos como para “estar controlado” y, por lo tanto, rechaza la supervisión, el reporte periódico y la “intromisión”, respecto de su trabajo. Lamentablemente esta oposición al “control” o “supervisión”, se trasmite rápidamente hacia aquellos que están en pleno proceso de desarrollo, y de pronto los líderes se encuentran casi frente a una “revolución”, la que de no saber manejar hará casi imposible el conocer y anticipar el avance de lo planificado en cuanto a los objetivos de la organización y lo más peligroso, el poder efectuar las rectificaciones o adecuaciones en forma oportuna en una labor preventiva. Resultado? – La mayoría de las organizaciones cambia al Líder y/o inicia un proceso de recambio de su fuerza de ventas.

Si bien creo que todos tenemos claridad sobre lo que es el CONTROL, estimo pertinente revisar algunas definiciones, como la de Tony Robbins: “…el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” – La de James Arthur Finch Stoner: : “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” – También recordemos la de Henri Fayol: “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición” –  Todas ellas, sin exclusión nos conducen a que el control básicamente es el medio para asegurarnos que lo que se está ejecutando está conforme a lo planificado, otorgándonos a la vez, la posibilidad de enmendar las desviaciones u errores en forma oportuna. Por lo tanto, no podemos negar en absoluto su importancia.

El problema de su aplicación reside, conforme a mi experiencia, en la forma en que se COMUNICA y transmite la necesidad de su acción. Y ello, porque si bien interesa cumplir los objetivos de la organización, debe primariamente, hacerse coincidir sus resultados con los que espera también el ejecutor (vendedor, agente, consultor, etc.), es decir sus objetivos personales. Si existe disonancia entre ellos, el rechazo al control será mayor, dado que no tiene sentido. Por tanto, la comunicación debe estar relacionada con esos objetivos personales y el CONTROL ser percibido como un elemento de APOYO para la consecución de ellos. Indudablemente, la MOTIVACION tiene un papel preponderante en la determinación de lo que se desea lograr.

El CONTROL solo por CONTROLAR, es uno de los males que a veces observamos en la supervisión y que conduce a su rechazo. Solicitar reportes en forma obligatoria y luego, no revisarlos ni compartir con el productor, es el peor de los errores. En estos análisis, producto del control, el objetivo básico es conocer no solo el cuánto, sino también el cómo se está gestionando la actividad, de tal forma de felicitar (compensar) por un buen resultado o apoyar para la mejora requerida, y corrigiendo, en forma conjunta, las desviaciones que pudieran haberse observado. El “cuánto” es un resultado que proviene de la forma en “cómo” se obtuvo, y cuando uno se detiene aquí, es cuando obtiene una información más valiosa que solo unos números o cifras.

Un tercer elemento que considerar del CONTROL es la determinación de los patrones o estándares, que son una medida para establecer rápidamente si los resultados o acciones, están sobre o bajo el promedio de lo que se espera (lo planificado). Generalmente, se aplican estos sobre resultados, sin analizar si a su vez las actividades medias para obtenerlos han sido cumplidas. Como, por ejemplo, la prospección, el número de llamadas o contactos, o el número de entrevistas, así como la metodología misma para la ejecución de ellas. El saber el “cómo” por sobre el “cuánto” facilita el análisis de las frías cifras y empodera el APOYO por sobre el CONTROL.

Sin una amplia explicación previa de la utilidad de los “CONTROLES” a los que deberá de someterse el productor, el riesgo de rechazo es mayor. Las razones del porqué, por ejemplo, de los reportes diarios o semanales, y la utilidad que su análisis entrega al productor en cuanto a reparar los errores o faltas que está cometiendo, y así anticiparse a un resultado negativo. Los resultados son una consecuencia de acciones previas, y es ahí donde debe focalizarse el CONTROL y por tanto el APOYO.

El CONTROL es un elemento más que debe integrar el Líder junto con la MOTIVACION, la DIRECCION y el APOYO a sus seguidores. La mayoría, por no decir todos, trabajamos por objetivos personales, los que debemos de alinear, en lo posible, con los de la compañía o empresa, en caso contrario, cualquier exigencia de ella, nos parecerá exagerada e imposible de cumplir. Esta alineación, debe de ser “trabajada” por el Líder con cada uno de sus liderados, de tal forma de que finalmente, las aspiraciones y objetivos personales, se acerquen y/o coincidan con los que se desea, y así la MOTIVACION será reforzada. Si ello no ocurre (por desinterés), y sus aspiraciones son inferiores a los que requiere la empresa o compañía, es muy posible que el error se encuentre en el perfil reclutado.

Douglas McGregor, autor del famoso libro de Management “El lado humano de las organizaciones”, manifiesta: “La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan con los objetivos. Se necesitan otras formas de influencia para lograr esa integración (los personales y los de la organización). La teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control según vaya lográndose un mayor compromiso con los objetivos de la organización”.

Un abrazo

Freddy Hayvard

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4 comentarios en “Control y Apoyo, no siempre juntos…

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