Seguimiento, control… dos acciones fáciles de olvidar!

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En nuestras actividades de Consultoría insistimos con los clientes en la absoluta necesidad de establecer un sistema de seguimiento y control de las actividades o procesos provenientes de un proyecto. La experiencia nos indica que durante los primeros dos o tres meses efectivamente hay un seguimiento y control, pero luego de ese tiempo promedio, se produce un vacío y la falta de supervisión, sobre lo que se quería lograr con los cambios introducidos por el proyecto, sencillamente empiezan a diluirse y las objeciones y excusas “ocultan” los errores cometidos por las desviaciones ocurridas, llegándose al punto de que el proyecto, sencillamente, muere.

  • ¿Se están aplicando los procedimientos, técnicas o metodologías propias del proyecto?
  • Si la respuesta es negativa, la pregunta obvia es: ¿a qué se debe? – ¿hay algo que está impidiendo su aplicación?
  • ¿La implementación del proyecto tuvo errores? –
  • ¿Toda la línea de resultados es negativa o hay algunos positivos? – ¿se compararon ambas actuaciones?
  • Los líderes, ¿están imbuidos del proyecto?

La primera de las preguntas anteriores, a nuestro juicio, es la más importante y nos conduce a las siguientes, en las cuales podremos encontrar, las más de las veces una respuesta que nos podría parecer lógica, aunque la verdadera razón podría estar en el poco convencimiento que tienen los líderes usuarios del proyecto sobre los beneficios de éste.

En ocasiones, la premura, la urgencia de poner en marcha un proyecto y obtener cuanto antes los resultados buscados, provoca que la comunicación (sobre los objetivos y beneficios del proyecto) sea extremadamente débil, no obteniéndose un compromiso real para su implementación. La labor de los líderes usuarios en la trasmisión de los objetivos y ventajas del cambio es vital, así como su intervención en la facilitación de su implementación.

Una de las tareas básicas del seguimiento es el analizar la información que va generando el desarrollo del proyecto, y de esta forma identificar en forma temprana los riesgos y desviaciones que pudieran estarse presentando, y con ello controlar el desarrollo de las actuaciones que debieran estarse efectuando para asegurar que lo planificado y proyectado suceda.

¿Deberemos preocuparnos al inicio o siempre? Por supuesto que durante todo el desarrollo del proyecto hasta que nuevos productos, cambios en los mercados o sencillamente modificaciones en los objetivos primarios, nos deriven a un nuevo proyecto.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

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Las Metas suyas y las mías, ¿son congruentes?

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La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que nos señalen cómo implementar dichas estrategias. Dicho en otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás funciones (organización, dirección y control). Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar mejor las áreas y recursos, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

Las ventajas de una planeación oportuna (no apresurada ni menos improvisada), son varias, destacando entre ellas, la “disminución de la incertidumbre y del riesgo”, por cuanto planear en la práctica es anticiparse, previendo los problemas que pudieran presentarse, lo que nos lleva a ser más eficientes en el uso de los recursos tanto humanos como financieros, y en su conjunto, disminuye el riesgo de las improvisaciones.

Pero, y con más frecuencia de lo que podríamos pensar, muchas veces la planeación se estima que es solo para los directivos comerciales, quienes planean los objetivos y estrategias de ventas para su equipo, y esta “planeación general” es entendida como una “orden” de empresa y conforme a ella, sí o sí, hay que cumplirla. Estoy de acuerdo con ello, pues sin esas directrices, sería imposible alcanzar los objetivos y metas establecidos por sus propietarios y, sin lugar a dudas, en su estudio y planificación posterior, deben de haber considerado el potencial de su fuerza de venta, analizado sus eventuales productividades, así como los sistemas de compensación que los motivarán. El problema, está en la forma en que es “bajada” esta información o, mejor dicho, en cómo llega a los productores directos. Si llega solo en forma de “orden”, es muy posible que se dificulte su logro, encontrando “oposición” entre ellos, las que, hay que decirlo, las más de las veces contienen más excusas que razones lógicas. Sin embargo, igual va formándose un “rechazo” a las metas impuestas.

La pregunta que asoma por este “rechazo”, es: ¿existe congruencia entre la meta impuesta y la meta personal de ese productor? – Si no existe ese “vínculo”, la “oposición” será mayor y los resultados finales, posiblemente “inciertos”.

Lamentablemente, muchas personas, trabajan solo para satisfacer “necesidades” y no tienen una meta personal establecida, por lo que su preocupación básica siempre será si podrá alcanzar ese determinado nivel de remuneración. Si la meta establecida está muy por encima de ese nivel, el productor se sentirá “oprimido” por ella y trabajará con un sentimiento de rechazo y solo ante el temor de perder su empleo, sin ningún compromiso con su empresa o compañía.

El problema antes planteado, se produce, las más de las veces, cuando se contrata personas con bajas expectativas salariales y metas simples y el Líder no es capaz de ayudar a ese productor a “buscar e identificar” metas personales que sean congruentes con las de la compañía o empresa, e incluso con las propias del equipo de trabajo.

Mientras mayor sea esa congruencia, mayor será la aceptación, coordinación de trabajos, ejecución de acciones, cumplimiento de procesos y mejorará el ambiente laboral.

El Líder “debe” de ayudar al productor a crear, desarrollar y planificar las metas personales (y por ende optimizar sus motivaciones), para que estén en congruencia con las de la empresa, en un trabajo que se inicia desde el reclutamiento y selección y continua en forma permanente, ayudándolo a determinar el cuánto, el qué, el cómo y el cuándo. El cuánto deberá de producir, el qué deberá de hacer, el cómo tendrá que hacerlo, y el cuándo efectuar las diversas actividades necesarias para cumplir con su meta personal. Lo importante, es que esta meta personal, no debe de ser “impuesta”, sino ser producto de la motivación propia del productor (en la que la actuación del Líder es importantísima).

Entonces, la planificación no solo debe de efectuarse para los niveles directivos, sino también al nivel de cada uno de nuestros productores, las que, en su conjunto, al sumar las diferentes productividades, alcancen tanto las metas individuales como las esperadas por la empresa o compañía. Así, se podrá asegurar productores motivados y comprometidos.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Control y Apoyo, no siempre juntos…

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En toda administración, hay cuatro procesos básicos: la planificación, la organización, la dirección y el control. En las organizaciones comerciales, y en ellas, entre agentes y/o vendedores, el que más dificultades presenta en su aplicación, es el CONTROL. Y ello debido a que dicho proceso se entiende más bien como autoridad, dominio, con fuerte énfasis en la subordinación casi absoluta, produciendo por ende el rechazo de la o las acciones de control que se quieren efectuar. El agente, el vendedor, el promotor, o como se denomine el profesional de las ventas, es un personaje que, luego de un proceso de madurez, estima las más de las veces, que ya posee suficientes habilidades y conocimientos como para “estar controlado” y, por lo tanto, rechaza la supervisión, el reporte periódico y la “intromisión”, respecto de su trabajo. Lamentablemente esta oposición al “control” o “supervisión”, se trasmite rápidamente hacia aquellos que están en pleno proceso de desarrollo, y de pronto los líderes se encuentran casi frente a una “revolución”, la que de no saber manejar hará casi imposible el conocer y anticipar el avance de lo planificado en cuanto a los objetivos de la organización y lo más peligroso, el poder efectuar las rectificaciones o adecuaciones en forma oportuna en una labor preventiva. Resultado? – La mayoría de las organizaciones cambia al Líder y/o inicia un proceso de recambio de su fuerza de ventas.

Si bien creo que todos tenemos claridad sobre lo que es el CONTROL, estimo pertinente revisar algunas definiciones, como la de Tony Robbins: “…el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” – La de James Arthur Finch Stoner: : “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” – También recordemos la de Henri Fayol: “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición” –  Todas ellas, sin exclusión nos conducen a que el control básicamente es el medio para asegurarnos que lo que se está ejecutando está conforme a lo planificado, otorgándonos a la vez, la posibilidad de enmendar las desviaciones u errores en forma oportuna. Por lo tanto, no podemos negar en absoluto su importancia.

El problema de su aplicación reside, conforme a mi experiencia, en la forma en que se COMUNICA y transmite la necesidad de su acción. Y ello, porque si bien interesa cumplir los objetivos de la organización, debe primariamente, hacerse coincidir sus resultados con los que espera también el ejecutor (vendedor, agente, consultor, etc.), es decir sus objetivos personales. Si existe disonancia entre ellos, el rechazo al control será mayor, dado que no tiene sentido. Por tanto, la comunicación debe estar relacionada con esos objetivos personales y el CONTROL ser percibido como un elemento de APOYO para la consecución de ellos. Indudablemente, la MOTIVACION tiene un papel preponderante en la determinación de lo que se desea lograr.

El CONTROL solo por CONTROLAR, es uno de los males que a veces observamos en la supervisión y que conduce a su rechazo. Solicitar reportes en forma obligatoria y luego, no revisarlos ni compartir con el productor, es el peor de los errores. En estos análisis, producto del control, el objetivo básico es conocer no solo el cuánto, sino también el cómo se está gestionando la actividad, de tal forma de felicitar (compensar) por un buen resultado o apoyar para la mejora requerida, y corrigiendo, en forma conjunta, las desviaciones que pudieran haberse observado. El “cuánto” es un resultado que proviene de la forma en “cómo” se obtuvo, y cuando uno se detiene aquí, es cuando obtiene una información más valiosa que solo unos números o cifras.

Un tercer elemento que considerar del CONTROL es la determinación de los patrones o estándares, que son una medida para establecer rápidamente si los resultados o acciones, están sobre o bajo el promedio de lo que se espera (lo planificado). Generalmente, se aplican estos sobre resultados, sin analizar si a su vez las actividades medias para obtenerlos han sido cumplidas. Como, por ejemplo, la prospección, el número de llamadas o contactos, o el número de entrevistas, así como la metodología misma para la ejecución de ellas. El saber el “cómo” por sobre el “cuánto” facilita el análisis de las frías cifras y empodera el APOYO por sobre el CONTROL.

Sin una amplia explicación previa de la utilidad de los “CONTROLES” a los que deberá de someterse el productor, el riesgo de rechazo es mayor. Las razones del porqué, por ejemplo, de los reportes diarios o semanales, y la utilidad que su análisis entrega al productor en cuanto a reparar los errores o faltas que está cometiendo, y así anticiparse a un resultado negativo. Los resultados son una consecuencia de acciones previas, y es ahí donde debe focalizarse el CONTROL y por tanto el APOYO.

El CONTROL es un elemento más que debe integrar el Líder junto con la MOTIVACION, la DIRECCION y el APOYO a sus seguidores. La mayoría, por no decir todos, trabajamos por objetivos personales, los que debemos de alinear, en lo posible, con los de la compañía o empresa, en caso contrario, cualquier exigencia de ella, nos parecerá exagerada e imposible de cumplir. Esta alineación, debe de ser “trabajada” por el Líder con cada uno de sus liderados, de tal forma de que finalmente, las aspiraciones y objetivos personales, se acerquen y/o coincidan con los que se desea, y así la MOTIVACION será reforzada. Si ello no ocurre (por desinterés), y sus aspiraciones son inferiores a los que requiere la empresa o compañía, es muy posible que el error se encuentre en el perfil reclutado.

Douglas McGregor, autor del famoso libro de Management “El lado humano de las organizaciones”, manifiesta: “La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan con los objetivos. Se necesitan otras formas de influencia para lograr esa integración (los personales y los de la organización). La teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control según vaya lográndose un mayor compromiso con los objetivos de la organización”.

Un abrazo

Freddy Hayvard