El poderoso triángulo del querer, saber y poder

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¿En qué orden pondríamos los componentes de este triángulo?

Saber              Poder              Querer

Poder              Querer            Saber

Querer            Saber              Poder

Cualquiera sea el orden en que los alienemos, nos encontramos con que todos son esencialmente necesarios para el logro de nuestros cometidos. Sin embargo, a nuestro juicio, el más importante es el “querer”, componente afectivo-emocional que nos mueve o nos priva de movimiento, y es ese “movimiento positivo” el que nos lleva a “saber”, a saber más, a aprender, a adquirir nuevas habilidades y conocimientos, situación que luego nos entrega ese “poder hacer” traducido en confianza en nuestra capacidad para poder desarrollar las acciones que necesitamos para el logro de los objetivos.

Es en las ventas donde más apreciamos la falta o debilidad en uno o más de estos componentes, lo que conduce al fracaso y/o al retiro temprano de un vendedor que posiblemente podría haber alcanzado el éxito si…

Y ese “si…” lo relacionamos con la falta de fuerza, de energía, de decisión de hacer lo que se necesita. Es la ausencia de una motivación poderosa, clara y definida. Cuando preguntamos a un vendedor qué es lo que lo motiva, qué es lo que lleva a esforzarse, las más de las veces sus respuestas son de carácter económico (generar mayores ingresos) y luego a las razones para ello, se produce una generalización, tales como “tener mayores comodidades o bienestar para la familia” sin llegar a determinar fehacientemente lo que se desea realmente, como podría ser “pagar mis deudas” o “adquirir un coche” o “adquirir una vivienda”, y cuando se llega a esta definición, el plazo para su cumplimiento como objetivo, es volátil (“cuando se pueda”, “lo más luego posible”, “es lo que deseo”). Es que, al parecer, “el querer” (como componente del triángulo) tiende a tratar de ocultarse, como evitando que ello conlleve un compromiso que luego puede ser tomado como una obligación por parte de sus superiores. Una de las definiciones de Liderazgo es aquella que nos dice que “es un proceso que consiste en influir en los seguidores para que alcancen metas, dirigiendo sus conductas hacia determinados fines y se esfuercen voluntaria y entusiastamente en ello”. Pero muchos se olvidan que previo a lograr que se trabaje en pos de los objetivos de la compañía o empresa, debemos de lograr que las metas personales de cada uno de los seguidores, constituyan el elemento constructor de esas metas colectivas que desea el Líder. Sin lo anterior, las metas de ese Líder (que son las de la empresa o compañía) pasan a ser el “único” objetivo válido, dando lugar a que luego, cuando se consulta a un vendedor sobre “cómo le ha ido con las ventas”, la respuesta puede ser “Bien” y a la pregunta de “¿por qué dice eso?” simplemente responde “porque alcancé lo que me pide la empresa o compañía”. Y, ¿sus metas personales”, ¿las superó o al menos alcanzó? Si sus metas personales coinciden con la “exigencia” todo marcha bien, pero ¿y si no? – El verdadero Líder debe de “trabajar” en las metas personales de sus vendedores, buscando sus motivadores, de tal forma de que los objetivos de la empresa o compañía sean la “base” y el éxito esté constituído por el logro individual de las metas personales de sus seguidores.

Generalmente el “querer” conduce rápidamente al “saber”, a adquirir mayores conocimientos, a adquirir nuevas habilidades, a aprender el cómo de su trabajo para la obtención de sus metas personales. Este estado, netamente emocional, conducirá al vendedor, a través de su Líder, a interesarse y comprender la metodología y las técnicas de venta que lo conducirán al éxito buscado.

El “poder” aflora rápidamente y las más de las veces junto con el “querer” pudiéndose producir problemas si no es suficiente “el saber”, lo vemos en vendedores recién contratados que salen a vender sin antes haber sido preparados, capacitados adecuadamente, y como consecuencia viene la desmotivación, la frustración, y finalmente la deserción, y el Líder pierde posiblemente la posibilidad de haber contado con un vendedor exitoso…si lo hubiera apoyado en esa etapa.

Las otras combinaciones de este triángulo no son las más deseadas, como aquella en que el vendedor “puede” y “sabe” pero “no quiere” (¿falta de motivación?). O también aquel que “quiere” y “sabe” pero no tiene la capacidad (“poder”) suficiente como para desarrollar la actividad (¿no es lo suyo las ventas?).

En todas estas combinaciones, el rol que desempeña el Líder es fundamental, desde el proceso de reclutamiento y selección (descubriendo habilidades y capacidades, así como sus motivaciones, el “querer”), luego en la capacitación (el “saber” y más tarde en el entrenamiento (“el poder”).

El trabajo día a día, individual y colectivo, del Líder es fundamental en el desarrollo de estos tres pilares. El empuje, el incentivo, el ejemplo son las herramientas más utilizadas por los líderes para lograr el perfecto desempeño del “querer”, “poder” y “saber”.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

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Seguimiento, control… dos acciones fáciles de olvidar!

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En nuestras actividades de Consultoría insistimos con los clientes en la absoluta necesidad de establecer un sistema de seguimiento y control de las actividades o procesos provenientes de un proyecto. La experiencia nos indica que durante los primeros dos o tres meses efectivamente hay un seguimiento y control, pero luego de ese tiempo promedio, se produce un vacío y la falta de supervisión, sobre lo que se quería lograr con los cambios introducidos por el proyecto, sencillamente empiezan a diluirse y las objeciones y excusas “ocultan” los errores cometidos por las desviaciones ocurridas, llegándose al punto de que el proyecto, sencillamente, muere.

  • ¿Se están aplicando los procedimientos, técnicas o metodologías propias del proyecto?
  • Si la respuesta es negativa, la pregunta obvia es: ¿a qué se debe? – ¿hay algo que está impidiendo su aplicación?
  • ¿La implementación del proyecto tuvo errores? –
  • ¿Toda la línea de resultados es negativa o hay algunos positivos? – ¿se compararon ambas actuaciones?
  • Los líderes, ¿están imbuidos del proyecto?

La primera de las preguntas anteriores, a nuestro juicio, es la más importante y nos conduce a las siguientes, en las cuales podremos encontrar, las más de las veces una respuesta que nos podría parecer lógica, aunque la verdadera razón podría estar en el poco convencimiento que tienen los líderes usuarios del proyecto sobre los beneficios de éste.

En ocasiones, la premura, la urgencia de poner en marcha un proyecto y obtener cuanto antes los resultados buscados, provoca que la comunicación (sobre los objetivos y beneficios del proyecto) sea extremadamente débil, no obteniéndose un compromiso real para su implementación. La labor de los líderes usuarios en la trasmisión de los objetivos y ventajas del cambio es vital, así como su intervención en la facilitación de su implementación.

Una de las tareas básicas del seguimiento es el analizar la información que va generando el desarrollo del proyecto, y de esta forma identificar en forma temprana los riesgos y desviaciones que pudieran estarse presentando, y con ello controlar el desarrollo de las actuaciones que debieran estarse efectuando para asegurar que lo planificado y proyectado suceda.

¿Deberemos preocuparnos al inicio o siempre? Por supuesto que durante todo el desarrollo del proyecto hasta que nuevos productos, cambios en los mercados o sencillamente modificaciones en los objetivos primarios, nos deriven a un nuevo proyecto.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

“Casi” un 25% de la meta anual…

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casiSí, eso es lo mismo que estamos pensando. Que ya estamos terminando este tercer mes de año y con él debiéramos haber avanzado “casi” un 25% de la meta planificada. ¿Notan dónde está el problema?

Exacto, en el “casi”. Si no hubiera sido por este adverbio, ¿se habría llegado a la meta esperada? Es posible, dado que este “casi” está ahí como una justificación, como la razón por la cual no se logró lo que se quería para este periodo. Es como decir estuve en el borde, pero no logré cruzar.

¿Cuántas veces nos hemos escuchado utilizar este adverbio para justificar algo? “Casi lo logro, si no hubiera sido por…” – “Tenía casi todo listo, pero se me adelantó” – Casi lo cierro, pero…” – Casi lo dejo de lado, pero…” – En fin, creo que es una palabra muy presente en los momentos en que hay que justificar algo difícil de explicar.

El “casi” es como una barrera natural que está ahí, frente a nosotros, en el momento crucial de algún proceso comercial, y que aparece justo en el momento aquel en que debemos de justificar algo no cumplido. Es un salvavidas al cual nos aferramos, pero del cual no podemos dar explicación alguna de su aparición.

Pero ¿qué podemos hacer para evitar su aparición?

Primero, ser responsables. Asumir las tareas que debemos de hacer en los tiempos, cantidades y calidad, buscando la efectividad de nuestras acciones.

Segundo, ser planificados. Planear y organizar nuestras actividades, de tal forma de que los tiempos estimados de su desarrollo estén acordes con los plazos ya fijados.

Tercero, ser profesionales. Estudiar, adquirir mayores conocimientos, de tal forma de ir perfeccionando nuestras técnicas y adquiriendo confianza.

Cuarto, ser perseverante. No abandonar al primer fracaso, sino que continuar adelante pero ahora con la experiencia que significó ese fallo.

Quinto, ser un excelente escucha. Quien no escucha, no entiende. Quien no entiende no será capaz de entregar soluciones.

Sexto, ser honesto. No solo con nuestros clientes, sino que también con nosotros mismos. No engañarnos con sueños o situaciones falsas. La honestidad nos abre más puertas que la falsedad.

Hay muchas otras sugerencias para evitar este adverbio, pero lo más importante es que abandonemos el “casi” y seamos sinceros, “la verdad es que no pude cumplir debido a…y necesito consejo para hacerlo mejor”

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Un exceso de confianza…

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Uno de los fantasmas más recurrentes en la actividad de las ventas, es la incertidumbre que muchas veces se cierne sobre los resultados del mes o del período. La mayoría de las veces tiene relación directa con ventas irregulares en el equipo, esto es, que algunos de sus componentes no lograron cerrar los negocios que esperaban. Pero ¿por qué no se cerraron esos negocios que “parecían” posibles?

Las causas pueden ser variadas, pero la más recurrente y comprobada, es la relacionada con el exceso de confianza y la baja actividad.

El tenernos confianza, seguridad, es positivo, pues nos ayuda a tomar decisiones, asumir riesgos y nos entrega la energía y la fuerza para llevarnos en forma decidida a la acción. Y claro que es positivo, pues no nos da miedo enfrentar un reto. Sin embargo, el exceso de confianza nos lleva a cerrarnos ante otras alternativas o sencillamente a “esperar” el “buen” resultado de la decisión tomada, sin escuchar el feedback que podemos estar recibiendo y que nos está alertando del riesgo no calculado. Lo vemos con frecuencia en casos de vendedores que mantienen buenos promedios de ventas, que de pronto se confían en sus habilidades de cierre y esperan hasta el último minuto para la acción final. O aquellos que caen en las “promesas” de algunos prospectos de que “tomarán una decisión positiva” y que “les devolverán el llamado”. ¡Craso error!

El otro factor es la baja actividad, la que en una u otra forma está relacionada con la confianza. Como existe “la promesa” o “la confianza” en las habilidades personales, se dejan para los últimos días del período las actividades que debieran de ser habituales y constantes, tales como prospección, llamadas, concertación citas, entrevistas y negociaciones, ocasión en que se dan cuenta de que realmente el tiempo no va a alcanzar y que muchas de las “promesas” se diluyeron.

¿Podemos prevenir estos dos factores?

Sí. Es posible que la mayoría de los gestores comerciales emplee aquí la palabra “control” para definir lo que debe y/o no debe hacer un vendedor para lograr los resultados esperados, para luego pasar a su control casi mecánico. Sin embargo, prefiero utilizar el vocablo “apoyar”, “dar soporte” y sencillamente “ayudar” a ese vendedor que está pecando de exceso de confianza y/o no está desarrollando la actividad mínima que va a necesitar para tener los resultados deseados por él/ella. Las personas en general, y aún más los vendedores, suelen reaccionar en forma negativa ante la expresión “control”, la que relacionan con “supervisión”, “inspección” o “fiscalización” y algunos más extremos con “intromisión”. Por ello prefiero utilizar apoyo, soporte, ayuda.

Y, ¿cómo lo podemos hacer?

A través del Liderazgo y del Coaching. La confianza en el Líder permite el acceso a los objetivos y estrategias que está definiendo ese vendedor e igualmente con la observación de las actividades que está desarrollando. A través de una metodología de coaching, este Líder puede ir orientando (apoyando, direccionando) a este vendedor sobre la mejor forma de ejecutar su trabajo. Demás está decir que esta actividad de liderazgo y coaching es permanente.

Sin embargo, no olvidemos que “nuestra ayuda o soporte” como líderes, debe ser apoyada en “parámetros” los que definen el esfuerzo mínimo de actividades que debe de desarrollar ese vendedor para lograr resultados. Estos son “el rayado de cancha” en los cuales debe de desenvolverse, sin ellos, la acción de liderazgo y coaching que desarrollemos será de muy difícil resultado.

La autoconfianza es positiva, pero el exceso en la misma nos puede conducir a un camino de complacencia.

Un abrazo

Freddy Hayvard

Arquímedes y el Empuje que todos necesitamos…

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A veces ya quisiera sumergir en agua a algunas personas al objeto de que practiquen el Principio de Arquímedes, el que nos dice que “un cuerpo total o parcialmente sumergido en un fluido en reposo experimenta un empuje vertical y hacia arriba igual al peso de la masa del volumen del fluido que desaloja”. Es que a veces se hace necesario “empujar” a algunas personas a fin de que hagan lo que tienen que hacer para obtener lo que desean. Ese “empuje” que hace que las personas se “muevan” y “actúen” en lugar de quedarse en la zona de confort, conformándose con unas metas personales casi inexistentes por lo mezquinas y facilidad de alcanzarlas sin hacer el menor esfuerzo. Es entonces en que se necesita aplicar este Principio de Arquímedes, “empujarlos” para que “eleven” sus expectativas conforme al esfuerzo con que desarrollen sus actividades.

Es así que mi maestro, Angel Moreno, siempre menciona “el empuje” como la mejor herramienta de que disponemos para lograr lo que ansiamos, manifestando que éste DEBE de estar presente en TODAS las acciones que emprendemos en nuestras actividades profesionales, pues es el “ariete” que nos permite derribar aquellos “gigantes” (al igual que Don Quijote y sus “molinos de viento”) con que a veces confundimos ya sea a la competencia o a aquel problema que enfrentamos.

Pero ¿qué es realmente “el empuje”? Simple, está constituido por nuestras “motivaciones”, aquellos elementos, cosas, metas, objetivos, todos ellos personales, que nos “inducen” a hacer algo para poder obtenerlas, disfrutarlas, retenerlas ya sea para sí y/o para nuestra familia. Es fácil encontrarse con respuestas simples a preguntas de gran trasfondo, como lo es el consultar el porqué ingresó a trabajar en la actividad que efectúa. La mayoría responde que por “necesidad de ingreso monetario”. Y fijan la “necesidad” en la que “coincidentemente” otorga como “mínimo o base” la empresa o compañía contratante (¿?). Esa persona, ¿tendrá suficiente “empuje” para lograr resultados mayores a los establecidos para ese “mínimo o base”? – Difícil que lo tenga. A cambio, unos pocos sí manifiestan tener necesidades más allá de esas cifras y desde ahora se comprometen a hacer todo lo posible para alcanzarlas y luego superarlas. En otras ocasiones, algunos “abandonan” la solución posible a un problema o el estudio de alternativas, dejando el problema a disposición de otros, los que posiblemente sí lo resolverán y serán recompensados (muy a pesar del que “abandonó”). “No fueron mil intentos fallidos, sino un invento de mil pasos” manifestó Thomás Alva Edison ante su invento de la bombilla.

Toda motivación, al igual que un carro que inicia movimiento, necesita de una “aceleración”, la que en nuestro caso en comento, está constituida por la importancia que otorguemos a nuestros objetivos y metas, basada en el disfrute y gozo que obtendremos. Mientras más interesante y atrayente nos resulte esa motivación, mayor será la aceleración con que iniciemos.

Hacer de lo imposible, posible. Ello debería ser la máxima que nos “empujaría” a “actuar” cuando estamos frente a un problema aparentemente insoluble. Si lo solucionamos, ¿estaremos más cerca de cumplir nuestros objetivos personales? ¿Vale la pena realmente el esfuerzo a desarrollar, para poder alcanzar nuestros objetivos y metas?

Líderes, liderados, todos en general, necesitamos de las motivaciones, pero de aquellas que nos “empujen”, que nos obliguen a desplazar los problemas y dificultades, allanando el camino para gozar, disfrutar y compartir nuestros objetivos cumplidos.

Y no olvidemos, “Si tú no construyes tu sueño, alguien va a contratarte para que le ayudes a construir el suyo”. Dhirubhai Ambani (magnate indio – Diciembre 1932- Julio 2002)

Un abrazo

Freddy Hayvard

¿Líder amigo o amigo del líder?

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En casi todos los equipos de trabajo, suele presentarse la situación en que uno de sus integrantes asume el liderazgo, ya sea en la forma de supervisor, gerente o director. Felicitaciones, palabras de aprecio, orgullo para algunos, confianza para otros, pero hay algunos (por suerte los menos), que interpretan este hecho como una ventaja respecto de los demás, porque creen que podrán “utilizar” su amistad en su propio provecho e incluso, hacen aspaviento de ella, tratando de obtener “poder subterráneo” y “supremacía” entre sus compañeros. Y así, esta “amistad” se transforma en un dolor de cabeza para el nuevo Líder de Equipo, quién si no sabe manejar este problema, podrá perder su propia oportunidad de demostrar su capacidad de liderazgo.

Pero ¿qué es la amistad? – Es un sentimiento desarrollado a través de una relación afectiva entre dos o más individuos y donde, debiera, primar un interés recíproco a lo largo del tiempo. En la amistad suelen conjugarse valores tan altos como el amor, la lealtad, la solidaridad, la incondicionalidad, la sinceridad y el compromiso. Y son justamente estos valores los que se ven seriamente afectados cuando se presenta la situación antes descrita. Y ello porque el “amigo” los malentiende todos, y cree que él o ella, es quien debe de ser el “preferido(a)” y así actúa frente a su “amigo líder”, “exigiendo” el “cumplimiento” de dichos valores (¡!).

¿He exagerado la situación? Creo que no. Muchos líderes con quienes he alternado han “sufrido” y felizmente la han superado, aunque otros han debido lamentar su derrota como líder. Pero ¿qué podemos hacer frente a un “posible problema” de este tipo? – Primero, no percibir la situación como un problema, sino más bien, en forma positiva, como una oportunidad, como una oportunidad de reforzar esas amistad, pues si son verdaderos los valores que antes mencionamos, este “amigo(a)” luego de una sincera conversación, se dará cuenta de que deberá de apoyar a su “amigo líder” y a no aprovecharse de esa amistad, reconociendo a la vez, de que habrán ocasiones en que su “amigo líder” será mucho más exigente con él(ella) que con los demás. Y si no es así, ello significará que esa amistad no era tal y se basaba en otros valores, los cuales no comparte el Líder.

Es interesante que todos quienes adquieren posiciones de liderazgo, y por ende, el riesgo de afrontar situaciones como la antes descrita, lean y relean para mejor comprensión, a John C. Maxwell y en especial su libro “Los Cinco Niveles del Liderazgo” en que describe las fases que debe superar para llegar a ser el Líder que él(ella), y la organización, requieren.

Resumidamente, Maxwell nos señala que el primer peldaño (llamado “por derecho”), por lo general, es cuando es producto de un nombramiento o designación (por ejemplo de vendedor a supervisor, o de supervisor a Gerente), y su tarea será de la liderar a sus compañeros de trabajo. Es tal vez la posición más dura y a veces la más larga en su ascenso, en que la gente lo seguirá porque “debe” seguirlo, dado que el título de Líder, por el momento, se basa más bien en un título, una posición. Y el consejo es avanzar rápidamente al siguiente escalón, pues de mantenerse mucho tiempo en esta posición, lo debilitará en lugar de fortalecerlo. Quien pretenda que otros lo sigan solo por el hecho de haber sido nominado como líder, rápidamente perderá el respeto de los demás. En este primer peldaño, son tres las tareas principales: saber, conocer al equipo y unir éste con las metas de la organización.

  • Saber es adquirir un conocimiento profundo de la organización, de las tareas que correspondan, de los productos, de las normas y procedimientos, de las formas que puede tomar su liderazgo (situacional), conocer más de los conceptos de inteligencia emocional.
  • Conocer al equipo, a cada uno de sus integrantes, sus fortalezas y debilidades, sus aspiraciones, sus capacidades y habilidades, de tal forma de optimizar la comunicación con cada uno de ellos y por ende la del equipo.
  • Unir las metas individuales con las de la organización, hacerlos parte de la filosofía (misión y visión), que su equipo perciba que cada una de sus acciones favorece a ambos.

Es en este peldaño inicial, donde nuestro Líder debe de dejar bien en claro, la forma en que se desarrollarán las relaciones entre sus liderados más cercanos (amigos). Un amigo que no haga caso de estas reglas y quiera aprovecharse de la amistad, no puede ser considerado “amigo”, dado que demuestra que solo lo es por obtener provecho personal.

Desarrolladas las tres tareas anteriores, nuestro Líder podrá ascender al siguiente escalón, el del “permiso”, en que literalmente éste actuará bajo “el permiso” del equipo, básicamente por la generación de confianza, manifestada a través de sus acciones, por el conocimiento individual y el buen manejo de la inteligencia emocional. Hay confianza y los integrantes del equipo lo seguirán porque así lo quieren (a diferencia del primer peldaño). Esta etapa, a la que no se llega ni muy rápido ni menos fácilmente, es la que permite muy luego pasar de la denominación de grupo a la de equipo, ya que logrará la aglutinación de todos bajo su liderazgo.

El siguiente escalón, es el de los “resultados”, en que los liderados perciben que están logrando resultados y ello por el liderazgo de esa persona. De esta forma, la influencia se afianza, así como el respeto. Comienzan a “seguir” a este líder.

El penúltimo, se refiere a lo que Maxwell denomina “reproducción”, en que los liderados aprecian el interés de su líder por su desarrollo personal, por la ayuda y colaboración que reciben de él(ella), por la guía orientadora y “ganadora” que les ofrece. Así, este líder va cimentando fuertemente el sentido de liderazgo, de tal forma de que varios de sus seguidores muy luego estarán en condiciones de asumir posiciones similares de líder.

El último escalón, es el nivel del “respeto”, en que el líder es reconocido ampliamente por lo que es y lo que representa. Produce respeto con su accionar, con su personalidad.

Avanzar por estos cinco escalones, no es fácil y especialmente si en el primero de ellos, no deja claramente establecidas las condiciones en que deberán de desarrollarse las relaciones personales de amistad con uno o más integrantes de su equipo. De esa conversación sincera con su(s) amigo(s), el líder sabrá si realmente esa amistad es sólida y verdadera y que podrá contar con su apoyo.

“La amistad no puede ser utilizada para beneficio personal”

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Control y Apoyo, no siempre juntos…

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En toda administración, hay cuatro procesos básicos: la planificación, la organización, la dirección y el control. En las organizaciones comerciales, y en ellas, entre agentes y/o vendedores, el que más dificultades presenta en su aplicación, es el CONTROL. Y ello debido a que dicho proceso se entiende más bien como autoridad, dominio, con fuerte énfasis en la subordinación casi absoluta, produciendo por ende el rechazo de la o las acciones de control que se quieren efectuar. El agente, el vendedor, el promotor, o como se denomine el profesional de las ventas, es un personaje que, luego de un proceso de madurez, estima las más de las veces, que ya posee suficientes habilidades y conocimientos como para “estar controlado” y, por lo tanto, rechaza la supervisión, el reporte periódico y la “intromisión”, respecto de su trabajo. Lamentablemente esta oposición al “control” o “supervisión”, se trasmite rápidamente hacia aquellos que están en pleno proceso de desarrollo, y de pronto los líderes se encuentran casi frente a una “revolución”, la que de no saber manejar hará casi imposible el conocer y anticipar el avance de lo planificado en cuanto a los objetivos de la organización y lo más peligroso, el poder efectuar las rectificaciones o adecuaciones en forma oportuna en una labor preventiva. Resultado? – La mayoría de las organizaciones cambia al Líder y/o inicia un proceso de recambio de su fuerza de ventas.

Si bien creo que todos tenemos claridad sobre lo que es el CONTROL, estimo pertinente revisar algunas definiciones, como la de Tony Robbins: “…el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” – La de James Arthur Finch Stoner: : “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” – También recordemos la de Henri Fayol: “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición” –  Todas ellas, sin exclusión nos conducen a que el control básicamente es el medio para asegurarnos que lo que se está ejecutando está conforme a lo planificado, otorgándonos a la vez, la posibilidad de enmendar las desviaciones u errores en forma oportuna. Por lo tanto, no podemos negar en absoluto su importancia.

El problema de su aplicación reside, conforme a mi experiencia, en la forma en que se COMUNICA y transmite la necesidad de su acción. Y ello, porque si bien interesa cumplir los objetivos de la organización, debe primariamente, hacerse coincidir sus resultados con los que espera también el ejecutor (vendedor, agente, consultor, etc.), es decir sus objetivos personales. Si existe disonancia entre ellos, el rechazo al control será mayor, dado que no tiene sentido. Por tanto, la comunicación debe estar relacionada con esos objetivos personales y el CONTROL ser percibido como un elemento de APOYO para la consecución de ellos. Indudablemente, la MOTIVACION tiene un papel preponderante en la determinación de lo que se desea lograr.

El CONTROL solo por CONTROLAR, es uno de los males que a veces observamos en la supervisión y que conduce a su rechazo. Solicitar reportes en forma obligatoria y luego, no revisarlos ni compartir con el productor, es el peor de los errores. En estos análisis, producto del control, el objetivo básico es conocer no solo el cuánto, sino también el cómo se está gestionando la actividad, de tal forma de felicitar (compensar) por un buen resultado o apoyar para la mejora requerida, y corrigiendo, en forma conjunta, las desviaciones que pudieran haberse observado. El “cuánto” es un resultado que proviene de la forma en “cómo” se obtuvo, y cuando uno se detiene aquí, es cuando obtiene una información más valiosa que solo unos números o cifras.

Un tercer elemento que considerar del CONTROL es la determinación de los patrones o estándares, que son una medida para establecer rápidamente si los resultados o acciones, están sobre o bajo el promedio de lo que se espera (lo planificado). Generalmente, se aplican estos sobre resultados, sin analizar si a su vez las actividades medias para obtenerlos han sido cumplidas. Como, por ejemplo, la prospección, el número de llamadas o contactos, o el número de entrevistas, así como la metodología misma para la ejecución de ellas. El saber el “cómo” por sobre el “cuánto” facilita el análisis de las frías cifras y empodera el APOYO por sobre el CONTROL.

Sin una amplia explicación previa de la utilidad de los “CONTROLES” a los que deberá de someterse el productor, el riesgo de rechazo es mayor. Las razones del porqué, por ejemplo, de los reportes diarios o semanales, y la utilidad que su análisis entrega al productor en cuanto a reparar los errores o faltas que está cometiendo, y así anticiparse a un resultado negativo. Los resultados son una consecuencia de acciones previas, y es ahí donde debe focalizarse el CONTROL y por tanto el APOYO.

El CONTROL es un elemento más que debe integrar el Líder junto con la MOTIVACION, la DIRECCION y el APOYO a sus seguidores. La mayoría, por no decir todos, trabajamos por objetivos personales, los que debemos de alinear, en lo posible, con los de la compañía o empresa, en caso contrario, cualquier exigencia de ella, nos parecerá exagerada e imposible de cumplir. Esta alineación, debe de ser “trabajada” por el Líder con cada uno de sus liderados, de tal forma de que finalmente, las aspiraciones y objetivos personales, se acerquen y/o coincidan con los que se desea, y así la MOTIVACION será reforzada. Si ello no ocurre (por desinterés), y sus aspiraciones son inferiores a los que requiere la empresa o compañía, es muy posible que el error se encuentre en el perfil reclutado.

Douglas McGregor, autor del famoso libro de Management “El lado humano de las organizaciones”, manifiesta: “La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan con los objetivos. Se necesitan otras formas de influencia para lograr esa integración (los personales y los de la organización). La teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control según vaya lográndose un mayor compromiso con los objetivos de la organización”.

Un abrazo

Freddy Hayvard