¿Líder amigo o amigo del líder?

Estándar

En casi todos los equipos de trabajo, suele presentarse la situación en que uno de sus integrantes asume el liderazgo, ya sea en la forma de supervisor, gerente o director. Felicitaciones, palabras de aprecio, orgullo para algunos, confianza para otros, pero hay algunos (por suerte los menos), que interpretan este hecho como una ventaja respecto de los demás, porque creen que podrán “utilizar” su amistad en su propio provecho e incluso, hacen aspaviento de ella, tratando de obtener “poder subterráneo” y “supremacía” entre sus compañeros. Y así, esta “amistad” se transforma en un dolor de cabeza para el nuevo Líder de Equipo, quién si no sabe manejar este problema, podrá perder su propia oportunidad de demostrar su capacidad de liderazgo.

Pero ¿qué es la amistad? – Es un sentimiento desarrollado a través de una relación afectiva entre dos o más individuos y donde, debiera, primar un interés recíproco a lo largo del tiempo. En la amistad suelen conjugarse valores tan altos como el amor, la lealtad, la solidaridad, la incondicionalidad, la sinceridad y el compromiso. Y son justamente estos valores los que se ven seriamente afectados cuando se presenta la situación antes descrita. Y ello porque el “amigo” los malentiende todos, y cree que él o ella, es quien debe de ser el “preferido(a)” y así actúa frente a su “amigo líder”, “exigiendo” el “cumplimiento” de dichos valores (¡!).

¿He exagerado la situación? Creo que no. Muchos líderes con quienes he alternado han “sufrido” y felizmente la han superado, aunque otros han debido lamentar su derrota como líder. Pero ¿qué podemos hacer frente a un “posible problema” de este tipo? – Primero, no percibir la situación como un problema, sino más bien, en forma positiva, como una oportunidad, como una oportunidad de reforzar esas amistad, pues si son verdaderos los valores que antes mencionamos, este “amigo(a)” luego de una sincera conversación, se dará cuenta de que deberá de apoyar a su “amigo líder” y a no aprovecharse de esa amistad, reconociendo a la vez, de que habrán ocasiones en que su “amigo líder” será mucho más exigente con él(ella) que con los demás. Y si no es así, ello significará que esa amistad no era tal y se basaba en otros valores, los cuales no comparte el Líder.

Es interesante que todos quienes adquieren posiciones de liderazgo, y por ende, el riesgo de afrontar situaciones como la antes descrita, lean y relean para mejor comprensión, a John C. Maxwell y en especial su libro “Los Cinco Niveles del Liderazgo” en que describe las fases que debe superar para llegar a ser el Líder que él(ella), y la organización, requieren.

Resumidamente, Maxwell nos señala que el primer peldaño (llamado “por derecho”), por lo general, es cuando es producto de un nombramiento o designación (por ejemplo de vendedor a supervisor, o de supervisor a Gerente), y su tarea será de la liderar a sus compañeros de trabajo. Es tal vez la posición más dura y a veces la más larga en su ascenso, en que la gente lo seguirá porque “debe” seguirlo, dado que el título de Líder, por el momento, se basa más bien en un título, una posición. Y el consejo es avanzar rápidamente al siguiente escalón, pues de mantenerse mucho tiempo en esta posición, lo debilitará en lugar de fortalecerlo. Quien pretenda que otros lo sigan solo por el hecho de haber sido nominado como líder, rápidamente perderá el respeto de los demás. En este primer peldaño, son tres las tareas principales: saber, conocer al equipo y unir éste con las metas de la organización.

  • Saber es adquirir un conocimiento profundo de la organización, de las tareas que correspondan, de los productos, de las normas y procedimientos, de las formas que puede tomar su liderazgo (situacional), conocer más de los conceptos de inteligencia emocional.
  • Conocer al equipo, a cada uno de sus integrantes, sus fortalezas y debilidades, sus aspiraciones, sus capacidades y habilidades, de tal forma de optimizar la comunicación con cada uno de ellos y por ende la del equipo.
  • Unir las metas individuales con las de la organización, hacerlos parte de la filosofía (misión y visión), que su equipo perciba que cada una de sus acciones favorece a ambos.

Es en este peldaño inicial, donde nuestro Líder debe de dejar bien en claro, la forma en que se desarrollarán las relaciones entre sus liderados más cercanos (amigos). Un amigo que no haga caso de estas reglas y quiera aprovecharse de la amistad, no puede ser considerado “amigo”, dado que demuestra que solo lo es por obtener provecho personal.

Desarrolladas las tres tareas anteriores, nuestro Líder podrá ascender al siguiente escalón, el del “permiso”, en que literalmente éste actuará bajo “el permiso” del equipo, básicamente por la generación de confianza, manifestada a través de sus acciones, por el conocimiento individual y el buen manejo de la inteligencia emocional. Hay confianza y los integrantes del equipo lo seguirán porque así lo quieren (a diferencia del primer peldaño). Esta etapa, a la que no se llega ni muy rápido ni menos fácilmente, es la que permite muy luego pasar de la denominación de grupo a la de equipo, ya que logrará la aglutinación de todos bajo su liderazgo.

El siguiente escalón, es el de los “resultados”, en que los liderados perciben que están logrando resultados y ello por el liderazgo de esa persona. De esta forma, la influencia se afianza, así como el respeto. Comienzan a “seguir” a este líder.

El penúltimo, se refiere a lo que Maxwell denomina “reproducción”, en que los liderados aprecian el interés de su líder por su desarrollo personal, por la ayuda y colaboración que reciben de él(ella), por la guía orientadora y “ganadora” que les ofrece. Así, este líder va cimentando fuertemente el sentido de liderazgo, de tal forma de que varios de sus seguidores muy luego estarán en condiciones de asumir posiciones similares de líder.

El último escalón, es el nivel del “respeto”, en que el líder es reconocido ampliamente por lo que es y lo que representa. Produce respeto con su accionar, con su personalidad.

Avanzar por estos cinco escalones, no es fácil y especialmente si en el primero de ellos, no deja claramente establecidas las condiciones en que deberán de desarrollarse las relaciones personales de amistad con uno o más integrantes de su equipo. De esa conversación sincera con su(s) amigo(s), el líder sabrá si realmente esa amistad es sólida y verdadera y que podrá contar con su apoyo.

“La amistad no puede ser utilizada para beneficio personal”

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Anuncios

Las Metas suyas y las mías, ¿son congruentes?

Estándar

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que nos señalen cómo implementar dichas estrategias. Dicho en otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás funciones (organización, dirección y control). Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite organizar mejor las áreas y recursos, coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

Las ventajas de una planeación oportuna (no apresurada ni menos improvisada), son varias, destacando entre ellas, la “disminución de la incertidumbre y del riesgo”, por cuanto planear en la práctica es anticiparse, previendo los problemas que pudieran presentarse, lo que nos lleva a ser más eficientes en el uso de los recursos tanto humanos como financieros, y en su conjunto, disminuye el riesgo de las improvisaciones.

Pero, y con más frecuencia de lo que podríamos pensar, muchas veces la planeación se estima que es solo para los directivos comerciales, quienes planean los objetivos y estrategias de ventas para su equipo, y esta “planeación general” es entendida como una “orden” de empresa y conforme a ella, sí o sí, hay que cumplirla. Estoy de acuerdo con ello, pues sin esas directrices, sería imposible alcanzar los objetivos y metas establecidos por sus propietarios y, sin lugar a dudas, en su estudio y planificación posterior, deben de haber considerado el potencial de su fuerza de venta, analizado sus eventuales productividades, así como los sistemas de compensación que los motivarán. El problema, está en la forma en que es “bajada” esta información o, mejor dicho, en cómo llega a los productores directos. Si llega solo en forma de “orden”, es muy posible que se dificulte su logro, encontrando “oposición” entre ellos, las que, hay que decirlo, las más de las veces contienen más excusas que razones lógicas. Sin embargo, igual va formándose un “rechazo” a las metas impuestas.

La pregunta que asoma por este “rechazo”, es: ¿existe congruencia entre la meta impuesta y la meta personal de ese productor? – Si no existe ese “vínculo”, la “oposición” será mayor y los resultados finales, posiblemente “inciertos”.

Lamentablemente, muchas personas, trabajan solo para satisfacer “necesidades” y no tienen una meta personal establecida, por lo que su preocupación básica siempre será si podrá alcanzar ese determinado nivel de remuneración. Si la meta establecida está muy por encima de ese nivel, el productor se sentirá “oprimido” por ella y trabajará con un sentimiento de rechazo y solo ante el temor de perder su empleo, sin ningún compromiso con su empresa o compañía.

El problema antes planteado, se produce, las más de las veces, cuando se contrata personas con bajas expectativas salariales y metas simples y el Líder no es capaz de ayudar a ese productor a “buscar e identificar” metas personales que sean congruentes con las de la compañía o empresa, e incluso con las propias del equipo de trabajo.

Mientras mayor sea esa congruencia, mayor será la aceptación, coordinación de trabajos, ejecución de acciones, cumplimiento de procesos y mejorará el ambiente laboral.

El Líder “debe” de ayudar al productor a crear, desarrollar y planificar las metas personales (y por ende optimizar sus motivaciones), para que estén en congruencia con las de la empresa, en un trabajo que se inicia desde el reclutamiento y selección y continua en forma permanente, ayudándolo a determinar el cuánto, el qué, el cómo y el cuándo. El cuánto deberá de producir, el qué deberá de hacer, el cómo tendrá que hacerlo, y el cuándo efectuar las diversas actividades necesarias para cumplir con su meta personal. Lo importante, es que esta meta personal, no debe de ser “impuesta”, sino ser producto de la motivación propia del productor (en la que la actuación del Líder es importantísima).

Entonces, la planificación no solo debe de efectuarse para los niveles directivos, sino también al nivel de cada uno de nuestros productores, las que, en su conjunto, al sumar las diferentes productividades, alcancen tanto las metas individuales como las esperadas por la empresa o compañía. Así, se podrá asegurar productores motivados y comprometidos.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Control y Apoyo, no siempre juntos…

Estándar

En toda administración, hay cuatro procesos básicos: la planificación, la organización, la dirección y el control. En las organizaciones comerciales, y en ellas, entre agentes y/o vendedores, el que más dificultades presenta en su aplicación, es el CONTROL. Y ello debido a que dicho proceso se entiende más bien como autoridad, dominio, con fuerte énfasis en la subordinación casi absoluta, produciendo por ende el rechazo de la o las acciones de control que se quieren efectuar. El agente, el vendedor, el promotor, o como se denomine el profesional de las ventas, es un personaje que, luego de un proceso de madurez, estima las más de las veces, que ya posee suficientes habilidades y conocimientos como para “estar controlado” y, por lo tanto, rechaza la supervisión, el reporte periódico y la “intromisión”, respecto de su trabajo. Lamentablemente esta oposición al “control” o “supervisión”, se trasmite rápidamente hacia aquellos que están en pleno proceso de desarrollo, y de pronto los líderes se encuentran casi frente a una “revolución”, la que de no saber manejar hará casi imposible el conocer y anticipar el avance de lo planificado en cuanto a los objetivos de la organización y lo más peligroso, el poder efectuar las rectificaciones o adecuaciones en forma oportuna en una labor preventiva. Resultado? – La mayoría de las organizaciones cambia al Líder y/o inicia un proceso de recambio de su fuerza de ventas.

Si bien creo que todos tenemos claridad sobre lo que es el CONTROL, estimo pertinente revisar algunas definiciones, como la de Tony Robbins: “…el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” – La de James Arthur Finch Stoner: : “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” – También recordemos la de Henri Fayol: “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición” –  Todas ellas, sin exclusión nos conducen a que el control básicamente es el medio para asegurarnos que lo que se está ejecutando está conforme a lo planificado, otorgándonos a la vez, la posibilidad de enmendar las desviaciones u errores en forma oportuna. Por lo tanto, no podemos negar en absoluto su importancia.

El problema de su aplicación reside, conforme a mi experiencia, en la forma en que se COMUNICA y transmite la necesidad de su acción. Y ello, porque si bien interesa cumplir los objetivos de la organización, debe primariamente, hacerse coincidir sus resultados con los que espera también el ejecutor (vendedor, agente, consultor, etc.), es decir sus objetivos personales. Si existe disonancia entre ellos, el rechazo al control será mayor, dado que no tiene sentido. Por tanto, la comunicación debe estar relacionada con esos objetivos personales y el CONTROL ser percibido como un elemento de APOYO para la consecución de ellos. Indudablemente, la MOTIVACION tiene un papel preponderante en la determinación de lo que se desea lograr.

El CONTROL solo por CONTROLAR, es uno de los males que a veces observamos en la supervisión y que conduce a su rechazo. Solicitar reportes en forma obligatoria y luego, no revisarlos ni compartir con el productor, es el peor de los errores. En estos análisis, producto del control, el objetivo básico es conocer no solo el cuánto, sino también el cómo se está gestionando la actividad, de tal forma de felicitar (compensar) por un buen resultado o apoyar para la mejora requerida, y corrigiendo, en forma conjunta, las desviaciones que pudieran haberse observado. El “cuánto” es un resultado que proviene de la forma en “cómo” se obtuvo, y cuando uno se detiene aquí, es cuando obtiene una información más valiosa que solo unos números o cifras.

Un tercer elemento que considerar del CONTROL es la determinación de los patrones o estándares, que son una medida para establecer rápidamente si los resultados o acciones, están sobre o bajo el promedio de lo que se espera (lo planificado). Generalmente, se aplican estos sobre resultados, sin analizar si a su vez las actividades medias para obtenerlos han sido cumplidas. Como, por ejemplo, la prospección, el número de llamadas o contactos, o el número de entrevistas, así como la metodología misma para la ejecución de ellas. El saber el “cómo” por sobre el “cuánto” facilita el análisis de las frías cifras y empodera el APOYO por sobre el CONTROL.

Sin una amplia explicación previa de la utilidad de los “CONTROLES” a los que deberá de someterse el productor, el riesgo de rechazo es mayor. Las razones del porqué, por ejemplo, de los reportes diarios o semanales, y la utilidad que su análisis entrega al productor en cuanto a reparar los errores o faltas que está cometiendo, y así anticiparse a un resultado negativo. Los resultados son una consecuencia de acciones previas, y es ahí donde debe focalizarse el CONTROL y por tanto el APOYO.

El CONTROL es un elemento más que debe integrar el Líder junto con la MOTIVACION, la DIRECCION y el APOYO a sus seguidores. La mayoría, por no decir todos, trabajamos por objetivos personales, los que debemos de alinear, en lo posible, con los de la compañía o empresa, en caso contrario, cualquier exigencia de ella, nos parecerá exagerada e imposible de cumplir. Esta alineación, debe de ser “trabajada” por el Líder con cada uno de sus liderados, de tal forma de que finalmente, las aspiraciones y objetivos personales, se acerquen y/o coincidan con los que se desea, y así la MOTIVACION será reforzada. Si ello no ocurre (por desinterés), y sus aspiraciones son inferiores a los que requiere la empresa o compañía, es muy posible que el error se encuentre en el perfil reclutado.

Douglas McGregor, autor del famoso libro de Management “El lado humano de las organizaciones”, manifiesta: “La autoridad no es un medio adecuado para lograr que las personas se comprometan con los objetivos. Se necesitan otras formas de influencia para lograr esa integración (los personales y los de la organización). La teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control según vaya lográndose un mayor compromiso con los objetivos de la organización”.

Un abrazo

Freddy Hayvard

Olvido y seguimiento…

Estándar

foto.07.17Conversaba con un directivo de una compañía quien manifestaba su desencanto con sus líderes, los que luego de un curso básico de ventas, habían quedado “fascinados” con las técnicas entregadas. ¿A qué se debía su desencanto? Es que esas mismas técnicas y método, formaban parte de los procesos de capacitación y entrenamiento de la empresa (¡!) No había nada nuevo en lo entregado, sin embargo, para ellos había sido una novedad.

Esta es una situación más común de lo que nos imaginamos. Muchas empresas invierten altas sumas de dinero en la formación de su gente, y si embargo una parte importante de ella se pierde por no haber un seguimiento y un proceso de formación de hábitos. Indudablemente quienes deben de responsabilizarse por ello, son sus Líderes, quienes posiblemente no han sido capaces de dirigir, gestionar, cambios de conducta entre sus seguidores.

Ahora bien, el provocar esos cambios de conducta no es fácil ni menos factible en el corto plazo, lo que a veces atenta contra la velocidad que desea imprimirle el Líder, quién muchas veces se apoya en el éxito momentáneo o temporal obtenido fuera de un método o sin uso de una técnica reconocida, prefiriendo continuar por ese camino, sin darle importancia al método propiamente tal y a las técnicas demostradas y validadas que la compañía pone a su disposición, produciéndose a corto plazo, el “olvido” de las mismas, llevando a su equipo de seguidores por un rumbo tambaleante e inseguro, en que la regla del 80/20 (el 80% no produce lo suficiente y es soportado por el restante 20%) se instala, produciendo a corto plazo la migración de quienes pudiendo ser buenos productores, no recibieron el apoyo necesario (seguimiento y formación de hábitos). Resultado: alta rotación y producciones frágiles, además de una alta dependencia de esos pocos “buenos productores”.

Muchas veces no se comprende la alta importancia del seguimiento (o mal llamado control) sobre lo que debe de hacer (y entender) un buen productor, recurriendo a la “obligación” más que al entendimiento y comprensión. La aplicación práctica, junto a la repetición, y por supuesto con la importante “ayuda” y “coaching” del Líder, irá produciendo cambios conductuales y formación de hábitos – “!Es que el proceso es muy largo y yo necesito producción AHORA!” – es muy común que se escuche esta frase – Si tengo un nuevo equipo, es posible que todos estén en las mismas condiciones de aprendizaje, pero algunos sobresaldrán, lo que me permitirá  dirigir un mayor porcentaje de mi tiempo hacia los más débiles, sin descuidar el seguimiento de los avanzados, produciéndose un equilibrio en la producción. El problema es mayor cuando se tiene un equipo dispar en que existe multiplicidad, y disímiles, métodos y técnicas, casi todas provenientes de adaptaciones personales, lo que dificulta grandemente la dirección del Líder. En este último caso, y conforme a mi experiencia, he podido comprobar en la mayoría de estas situaciones, ¡que esos “métodos propios o personales”, son los mismos que el Líder pretende introducir! Solo que lo hacen en forma desordenada y las más de las veces, sin saber que están aplicando una metodología lógica. Un proceso de coaching bien conducido puede llevar a esos “productores” a comprender las razones de su “mentado éxito” y que, si lo desarrollan en forma organizada, planificada y no automática, sus resultados serán más consistentes y extensos en el tiempo. Este proceso de coaching y posterior seguimiento pronto hará que estos “productores rescatados” se transformen en un apoyo y un ejemplo para aquellos que se muestran reacios en la aplicación de la metodología y técnicas de la empresa o compañía, produciendo así una sinergia que beneficiará indudablemente, a todo el equipo.

Decimos que con cada intento se avanza un poco más, pero la verdad es que son más las veces en que retrocedemos en vez de avanzar, y esto porque llegar al cambio o situación deseada conlleva   más de un intento y cada nuevo intento nos entrega la oportunidad de indagar, preguntar, analizar, las causales por las cuales no lo estamos logrando. Si no efectuamos esta reflexión, es muy posible que volvamos a cometer el mismo error. Por tanto, es dable decir que “con cada intento se aprende”. Sin un adecuado seguimiento (e insisto proceso de coaching), este error es recurrente, el liderado necesita de este apoyo para corregir y mejorar, solo y sin esta colaboración, pronto se desilusionará del método y técnica, y volverá a lo que él cree mejor.

Un dato duro: De acuerdo con investigadores del University College de Londres, crear un hábito, como aplicar un determinado proceso, puede tomar alrededor de 66 días, periodo que permite fijarlo y mantenerlo por muchos años. ¿Mucho tiempo?

Un abrazo

Freddy Hayvard

 

Olvidos…y el Talón de Aquiles

Estándar

En la Grecia antigua, un Oráculo revela que el hijo de Tetis sería mucho más poderoso que su padre. Los dioses Zeus y Poseidón que se disputaban a Tetis, ante este vaticinio, la cedieron en matrimonio a Peleo, rey de Ftía (antigua región de Grecia en la zona sur de Magnesia a ambos lados del monte Otris).  En conocimiento de esta profecía, cuando nace Aquiles, su madre Tetis decide sumergirlo en la laguna infernal Estigia para hacerlo inmortal, pero al sostenerlo desde el talón, su mano hace que la poción infernal no recubra esa parte del cuerpo del niño. En efecto, Aquiles sería invencible… a menos que lo hirieran en el talón.

Y así, hoy reconocemos que cualquier punto endeble de las personas que de por sí le dificulte un desarrollo o un éxito ya previsto, sea conocido como su “talón de Aquiles”.

Una gran cantidad de personas, en camino a la profesionalización de las ventas, sufre también, como Tetis, de “olvidos” que luego se transformarán en su Talón de Aquiles.

Y este “olvido” tiene relación con el relajamiento en la búsqueda de contactos que luego pudieran transformarse en prospectos, para llegar finalmente a ser clientes. Y así tenemos muchos semi-profesionales de las ventas, con grandes capacidades y habilidades, pero que no logran avanzar en lo que podría ser una promisoria carrera de éxito. Las ventas que producen son escasas, podrían aumentar dado su potencial pero, son casi cíclicas, una semana o una quincena sí, otras no. El tiempo entre una y otra venta es extremadamente alto, lo que lleva a perjudicar los ingresos, pues pierde premios y otras bonificaciones.

Es más común de lo que imaginamos, el hecho de que muchos vendedores confíen su futuro éxito, a pocos contactos y menos prospectos. Las probabilidades de que esos pocos contactos y prospectos lleguen a convertirse en clientes, son escasas. Problemas de calificación, de contacto, de identificación necesidades, simplemente de interés, o una entrevista inadecuada entre muchas otras razones, puede llevar a CERO los resultados esperados. Y si entonces, no está preparado para esta cifra negativa, deberá volver a buscar más contactos, prospectos, y desarrollar el resto del proceso.

¿Es ese su Talón de Aquiles?  – Si es así, a diferencia de Tetis (madre de Aquiles), usted puede evitar esa debilidad, trabajando desde el inicio de su carrera (y mientras continúe en ella), en el establecimiento de contactos y calificación de prospectos. Pero va tener que considerar que no todos los “contactos” llegarán a ser “prospectos” y que no todos estos últimos se transformarán en “clientes”. Con ello en mente, y con la visión del tradicional “embudo de ventas”, prepárese a buscar “muchos contactos”, y luego a calificarlos como sus prospectos. Y en este proceso aparecen los primeros problemas, pues muchos vendedores aducen que, a pesar de tener muchos contactos, no logran llegar siquiera a la aceptación de una llamada telefónica o una entrevista. Pero ¿esos contactos se identifican con el mercado al cual se quiere acceder? – ¿esos contactos han sido evaluados para ser realmente un eventual “prospecto”? – ¿y esos prospectos han sido contactados y/o entrevistados conforme a una metodología y técnica que asegure un mejor resultado? – Y lo más lógico (pero no siempre se supone así), ¿ha identificado el perfil, las características, que debe de tener un futuro cliente suyo? – Finalmente, y tal vez lo más importante, ¿realmente usted desea tener éxito? Porque si es así, el impulso de ganar, de tener éxito, lo llevará a desarrollar esta labor de establecer contactos y calificar prospectos en forma más responsable.

Como podemos apreciar, son muchos “los olvidos” que nos pueden llevar a padecer “el Talón de Aquiles”.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

 

Un asunto de esfuerzo y…decisión

Estándar

Vivimos en un mundo en que nada nos es regalado, todo lo que hacemos y/o recibimos requiere de un esfuerzo, ya sea el que hoy se realiza para contener el cambio climático, ese otro que se hace para mantener un presupuesto de gastos y egresos, o bien ese que es habitual en nuestro trabajo para finalizar o cerrar un negocio. Y las más de las veces, el término de esa tarea, cierre de negocio o simplemente el gozar de un aire limpio en el campo, entre otras, nos produce una sensación de triunfo y placer. Pero detrás de esa sensación de gozo, hubo un esfuerzo…y una decisión. Y ello porque no es fácil decidir hacer un esfuerzo, pues debemos de luchar contra la pereza, contra la ley del esfuerzo mínimo, o de la autocomplacencia, de salir de la denominada “zona de confort”.

Hacer un “esfuerzo” no es algo simple, como lo dice la definición siguiente: “el esfuerzo corresponde al empleo enérgico de la fuerza física, la inteligencia, la voluntad o cualquier facultad espiritual, para la consecución de un fin”.

 

Pero…la realidad nos indica que TODO trabajo significará un esfuerzo, ya sea intelectual o físico. En las actividades de comercialización es quizás donde  el “esfuerzo” es más que necesario, y de ambos tipos, dado que significa “pensar”, “reflexionar”, “crear”, “imaginar”, “redactar”, “estudiar”, “decidir”, “capacitarse”, “motivarse”, “cumplir metas”, “definir objetivos”, “llamar por teléfono”, “caminar”, “escribir”, “tomar decisiones”, etc.

En la definición de más arriba, se indica que el esfuerzo es la aplicación con energía de la fuerza física, la inteligencia y la voluntad. Sinónimos de energía encontramos en las palabras: activo, autoritario, eficaz, firme, fuerte, poderoso, potente, pujante, tenaz, vigoroso. Como antónimo, DEBIL.

Pero para llegar a hacer ese “esfuerzo” que necesitamos, se requiere de una decisión, de decidir si queremos modificar la situación o queremos continuar. Modificar una situación nos enfrenta posiblemente a lo desconocido, al hecho de que tengamos que modificar varias (o todas) formas de nuestro actuar (o de ser) y lo vemos como un problema que muchas veces no estamos dispuestos a afrontar y por ello elegimos sencillamente, continuar en la mal llamada “zona de confort” y dejar simplemente “que las cosas sucedan” (y vaya que suceden cosas, pero negativas!).

“Que tus decisiones sean el reflejo de tus esperanzas, no de tu miedo”. Nelson Mandela.

“Decidir que no hacer es tan importante como decidir qué hacer” – Steve Jobs.

 Y apoyándonos en estas magníficas frases, nuestros deseos, la esperanzas de que los problemas se solucionen, que la situación cambie favorablemente, que podamos por fin hacer lo que queremos, en fin, no pueden ser relegados al olvido solo por el temor de tomar una decisión y hacer el esfuerzo que ese cambio nos puede demandar. El temor al compromiso, el temor a la responsabilidad, el temor a equivocarse, son miedos que hay que combatir fuertemente. Mientras no se efectúe el esfuerzo requerido y se tome una decisión al respecto, la situación continuará (o el problema aumentará).

Pero ¿podemos soslayar ese temor y llegar a tomar una decisión?

Claro que sí, pero ello requerirá de un esfuerzo, aunque menor. ¿Cuál es ese esfuerzo? El esfuerzo de a) querer solucionar el problema que enfrentamos o cambio de situación, y b) utilizar un tiempo en…pensar, sí simplemente pensar, reflexionar, concentrándonos en las soluciones más que en los problemas que ello nos puede significar. Así, en una forma ordenada podríamos tener una pauta o esquema, como lo siguiente:

  • Concentrémonos en el problema e identifiquemos las opciones que tenemos para su solución.
  • Analicemos las opciones y seleccionemos al menos dos de ellas que, a nuestro entender, sean las mejores.
  • Reflexionemos sobre las consecuencias de tomar o no la decisión buscada y las responsabilidades que eso involucrará.
  • Regresamos a las opciones seleccionadas, anotando las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
  • Asumamos nuestra responsabilidad y decidamos de entre las opciones, la más conveniente según las reflexiones efectuadas.

La vida es demasiado corta para pasarla en la negatividad. Por lo que he hecho un esfuerzo consciente para no estar donde no quiero estar.-Hugh Dillon.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Optimismo…sin control

Estándar

Planificamos, ordenamos, reflexionamos sobre el mejor camino y/o forma, finalmente nos decidimos por uno o más escenarios, y llega el momento de aplicar el cambio o el programa. Todo lo anterior nos significó posiblemente un tiempo y un esfuerzo, pero necesitamos tenerlo en marcha, ya! – Hasta ahí, todo perfecto, pero… es muy posible que nuestra planificación adolezca de un vicio muy común: no contempla procesos de control de avance que permitan establecer realmente que lo estamos haciendo bien y cumpliendo lo programado.

A veces pecamos de optimistas en cuanto a nuestra capacidad o la del equipo, y dejamos de preocuparnos del avance del plan dado que ya está en marcha y los primeros avances son positivos, y así empezamos a relajarnos. De pronto, nos percatamos de que el avance no es tal y por el contrario hemos retrocedido, y es tarde para recuperar lo perdido… ¿Dónde está el culpable? – ¿Fue el equipo, el mercado, la competencia? – Es posible que estos últimos tres tengan intervención en los hechos negativos, pero, ¿cómo no fue posible darnos cuenta en forma anticipada del problema que se estaba gestando?

La búsqueda e identificación de los errores, cual una caza de brujas, puede ser extensa y…lleva una real pérdida de tiempo, y justamente el tiempo se transforma en nuestro peor enemigo, por lo que necesitamos prontamente retomar el camino. Lo que se requiere es identificar las causas de los desvíos para corregir cuanto antes los errores.

En los presupuestos y planes de venta, el factor clave es indudablemente Producción. Y por lo general, desde ese punto inferimos cuántos productos seremos capaces de comercializar por cada uno de los integrantes del equipo, así como el promedio de valor de cada uno de ellos. Ahí ya tenemos un punto de control, que nos puede permitir fácilmente saber a) si la producción está acorde con el presupuesto y b) si cada uno de nuestros vendedores a su vez, está vendiendo lo que se requiere. Si las cifras de estos medidores no negativas, deberemos entonces identificar las actividades que ellos realizan y que no les está rindiendo. Una baja producción, las más de las veces, tiene su causa en una actividad reducida, la que a su vez es causada por una actividad de prospección insuficiente, o bien por perfiles equivocados de los eventuales clientes buscados.

El establecimiento de parámetros facilita el seguimiento de un presupuesto o plan, pues esos números nos indicarán si realmente se está haciendo el esfuerzo requerido e identificar las causas de las desviaciones. Cuando se establecen parámetros o números que señalan un indicador del comportamiento en un proceso de venta, su análisis es valioso para el propio vendedor, pues con sus propias cifras puede ir analizando el desarrollo de su gestión comercial (número de prospectos, de visitas o entrevistas, ventas efectivas, llamadas telefónicas, etc.)

Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.  Esta frase, atribuida frecuentemente a Peter Drucker, aunque en realidad, corresponde a William Thomson Kelvin, físico y matemático británico (1824 – 1907), pone de manifiesto la importancia de la medición. Sin un sistema de control permanente, que nos ayude a conocer el verdadero estado de avance de una tarea, de un presupuesto, de un plan, no podremos corregir, en forma oportuna, sus desviaciones las que irán aumentando hasta no poder ser reparada.

Por ello, el vendedor, el supervisor, el director, que se empecina en seguir adelante sin contar con indicadores actualizados de avance (o si los tiene, sin considerarlos), es muy posible que llegue a aquel momento en que será imposible reparar la falta, y así el vendedor recibirá una remuneración muy inferior a la que pensaba ganar, y el supervisor y el director es posible que sean removidos.

Un abrazo,

Freddy Hayvard