El poderoso triángulo del querer, saber y poder

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¿En qué orden pondríamos los componentes de este triángulo?

Saber              Poder              Querer

Poder              Querer            Saber

Querer            Saber              Poder

Cualquiera sea el orden en que los alienemos, nos encontramos con que todos son esencialmente necesarios para el logro de nuestros cometidos. Sin embargo, a nuestro juicio, el más importante es el “querer”, componente afectivo-emocional que nos mueve o nos priva de movimiento, y es ese “movimiento positivo” el que nos lleva a “saber”, a saber más, a aprender, a adquirir nuevas habilidades y conocimientos, situación que luego nos entrega ese “poder hacer” traducido en confianza en nuestra capacidad para poder desarrollar las acciones que necesitamos para el logro de los objetivos.

Es en las ventas donde más apreciamos la falta o debilidad en uno o más de estos componentes, lo que conduce al fracaso y/o al retiro temprano de un vendedor que posiblemente podría haber alcanzado el éxito si…

Y ese “si…” lo relacionamos con la falta de fuerza, de energía, de decisión de hacer lo que se necesita. Es la ausencia de una motivación poderosa, clara y definida. Cuando preguntamos a un vendedor qué es lo que lo motiva, qué es lo que lleva a esforzarse, las más de las veces sus respuestas son de carácter económico (generar mayores ingresos) y luego a las razones para ello, se produce una generalización, tales como “tener mayores comodidades o bienestar para la familia” sin llegar a determinar fehacientemente lo que se desea realmente, como podría ser “pagar mis deudas” o “adquirir un coche” o “adquirir una vivienda”, y cuando se llega a esta definición, el plazo para su cumplimiento como objetivo, es volátil (“cuando se pueda”, “lo más luego posible”, “es lo que deseo”). Es que, al parecer, “el querer” (como componente del triángulo) tiende a tratar de ocultarse, como evitando que ello conlleve un compromiso que luego puede ser tomado como una obligación por parte de sus superiores. Una de las definiciones de Liderazgo es aquella que nos dice que “es un proceso que consiste en influir en los seguidores para que alcancen metas, dirigiendo sus conductas hacia determinados fines y se esfuercen voluntaria y entusiastamente en ello”. Pero muchos se olvidan que previo a lograr que se trabaje en pos de los objetivos de la compañía o empresa, debemos de lograr que las metas personales de cada uno de los seguidores, constituyan el elemento constructor de esas metas colectivas que desea el Líder. Sin lo anterior, las metas de ese Líder (que son las de la empresa o compañía) pasan a ser el “único” objetivo válido, dando lugar a que luego, cuando se consulta a un vendedor sobre “cómo le ha ido con las ventas”, la respuesta puede ser “Bien” y a la pregunta de “¿por qué dice eso?” simplemente responde “porque alcancé lo que me pide la empresa o compañía”. Y, ¿sus metas personales”, ¿las superó o al menos alcanzó? Si sus metas personales coinciden con la “exigencia” todo marcha bien, pero ¿y si no? – El verdadero Líder debe de “trabajar” en las metas personales de sus vendedores, buscando sus motivadores, de tal forma de que los objetivos de la empresa o compañía sean la “base” y el éxito esté constituído por el logro individual de las metas personales de sus seguidores.

Generalmente el “querer” conduce rápidamente al “saber”, a adquirir mayores conocimientos, a adquirir nuevas habilidades, a aprender el cómo de su trabajo para la obtención de sus metas personales. Este estado, netamente emocional, conducirá al vendedor, a través de su Líder, a interesarse y comprender la metodología y las técnicas de venta que lo conducirán al éxito buscado.

El “poder” aflora rápidamente y las más de las veces junto con el “querer” pudiéndose producir problemas si no es suficiente “el saber”, lo vemos en vendedores recién contratados que salen a vender sin antes haber sido preparados, capacitados adecuadamente, y como consecuencia viene la desmotivación, la frustración, y finalmente la deserción, y el Líder pierde posiblemente la posibilidad de haber contado con un vendedor exitoso…si lo hubiera apoyado en esa etapa.

Las otras combinaciones de este triángulo no son las más deseadas, como aquella en que el vendedor “puede” y “sabe” pero “no quiere” (¿falta de motivación?). O también aquel que “quiere” y “sabe” pero no tiene la capacidad (“poder”) suficiente como para desarrollar la actividad (¿no es lo suyo las ventas?).

En todas estas combinaciones, el rol que desempeña el Líder es fundamental, desde el proceso de reclutamiento y selección (descubriendo habilidades y capacidades, así como sus motivaciones, el “querer”), luego en la capacitación (el “saber” y más tarde en el entrenamiento (“el poder”).

El trabajo día a día, individual y colectivo, del Líder es fundamental en el desarrollo de estos tres pilares. El empuje, el incentivo, el ejemplo son las herramientas más utilizadas por los líderes para lograr el perfecto desempeño del “querer”, “poder” y “saber”.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Seguimiento, control… dos acciones fáciles de olvidar!

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En nuestras actividades de Consultoría insistimos con los clientes en la absoluta necesidad de establecer un sistema de seguimiento y control de las actividades o procesos provenientes de un proyecto. La experiencia nos indica que durante los primeros dos o tres meses efectivamente hay un seguimiento y control, pero luego de ese tiempo promedio, se produce un vacío y la falta de supervisión, sobre lo que se quería lograr con los cambios introducidos por el proyecto, sencillamente empiezan a diluirse y las objeciones y excusas “ocultan” los errores cometidos por las desviaciones ocurridas, llegándose al punto de que el proyecto, sencillamente, muere.

  • ¿Se están aplicando los procedimientos, técnicas o metodologías propias del proyecto?
  • Si la respuesta es negativa, la pregunta obvia es: ¿a qué se debe? – ¿hay algo que está impidiendo su aplicación?
  • ¿La implementación del proyecto tuvo errores? –
  • ¿Toda la línea de resultados es negativa o hay algunos positivos? – ¿se compararon ambas actuaciones?
  • Los líderes, ¿están imbuidos del proyecto?

La primera de las preguntas anteriores, a nuestro juicio, es la más importante y nos conduce a las siguientes, en las cuales podremos encontrar, las más de las veces una respuesta que nos podría parecer lógica, aunque la verdadera razón podría estar en el poco convencimiento que tienen los líderes usuarios del proyecto sobre los beneficios de éste.

En ocasiones, la premura, la urgencia de poner en marcha un proyecto y obtener cuanto antes los resultados buscados, provoca que la comunicación (sobre los objetivos y beneficios del proyecto) sea extremadamente débil, no obteniéndose un compromiso real para su implementación. La labor de los líderes usuarios en la trasmisión de los objetivos y ventajas del cambio es vital, así como su intervención en la facilitación de su implementación.

Una de las tareas básicas del seguimiento es el analizar la información que va generando el desarrollo del proyecto, y de esta forma identificar en forma temprana los riesgos y desviaciones que pudieran estarse presentando, y con ello controlar el desarrollo de las actuaciones que debieran estarse efectuando para asegurar que lo planificado y proyectado suceda.

¿Deberemos preocuparnos al inicio o siempre? Por supuesto que durante todo el desarrollo del proyecto hasta que nuevos productos, cambios en los mercados o sencillamente modificaciones en los objetivos primarios, nos deriven a un nuevo proyecto.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Parámetros, embudo de ventas, indicadores = dolor de cabeza?

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Un Parámetro, un Embudo o un indicador que nos pegue en la cabeza, no produce tanto dolor como cuando nos encontramos con los resultados finales del período de ventas. Y esos números (o número) SI que duelen cuando no se ha alcanzado la cantidad (en número y/o calidad) suficiente como para satisfacer las necesidades de ingreso. Muchos vendedores se olvidan de que existe una lógica entre el número de prospectos iniciales y el número de cierres a obtener, y ella está en el volumen y en su calidad. Y lo propio sucede con el número de entrevistas y los cierres que ellas pudieran producir. Y todo ello por supuesto, está íntimamente relacionado con la ACTIVIDAD que desarrolle ese vendedor para obtener los prospectos, moverlos a través de una llamada telefónica o visita, entrevistarlos para identificar sus necesidades, demostrarles cómo el producto puede ayudarles a su satisfacción, negociando la mejor solución…y todo ello para CERRAR finalmente la transacción.

Como menciono, lo anterior conlleva una lógica expresada en cantidad y calidad de todos los movimientos (o actividad) a desarrollar. Si no hay buenos prospectos (bien calificados conforme al perfil buscado), es muy difícil que las demás actividades puedan desarrollarse en forma positiva. Y lo propio si no tenemos una cantidad suficiente de ellos, dado que varios de nuestros prospectos es muy posible que no estén disponibles en el momento que los requerimos. El UNO a UNO en la práctica es casi imposible de obtener (salvo algunas situaciones realmente excepcionales). De ahí que es necesario “conocer” los “parámetros” sobre los cuales debemos desarrollar nuestra actividad, respondiendo a la pregunta de cuántos prospectos, cuántas entrevistas, necesitamos para producir UN cierre positivo.

Y, ¿por qué el rechazo de algunos vendedores a utilizar parámetros de actuación? Nuestra experiencia nos señala que el posible error radica en que no somos capaces de explicar los parámetros, sus razones, sus efectos y por consecuencia, se imponen en lugar de ser consensuados. La explicación clara y sencilla del funcionamiento de los parámetros, por ejemplo, a través del famoso EMBUDO, debiera lograr su rápida comprensión.

Sin embargo, luego de “aceptada” la operación del EMBUDO y sus parámetros, la actividad que prometía ser productiva, se ralentiza por una falla inicial: la falta de prospectos calificados. De ahí, que la “promoción” del EMBUDO debiera de poner énfasis en la prospección como pilar de su fórmula de éxito. Muchos vendedores se dedican a pensar en las entrevistas y en los cierres a obtener, en lugar de empezar por la búsqueda e identificación de prospectos calificados. La falta de los mismos conduce a fracasos en los pasos siguientes.

Por ello, una vez formulados los parámetros que “moverán” el EMBUDO, hay que dejar “espacio” para que sean los propios vendedores quienes puedan desarrollar sus propios EMBUDOS, los que podrán ir ajustando conforme a los resultados obtenidos.

El 80% del éxito se basa simplemente en insistir. (Woody Allen).

El trabajo que nunca se empieza es el que más se tarda en finalizar. (J.R.R.Tolkien).

 Esfuerzo continuo, no fuerza o inteligencia. Es la clave para liberar nuestro potencial. (Winston Churchill).

Un abrazo,





Freddy Hayvard

Confianza y autoestima en las ventas…

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¿Por qué hay personas que creen más en una que en otra? – ¿Por qué hay personas con las cuales es más fácil entablar conversación y con otras no? – ¿Porqué hay personas que me son más simpáticas que otras? – ¿Por qué no tengo esa facilidad de negociar? – ¿Por qué no puedo tener éxito como mis compañeros?

Creo que muchos de nosotros nos hemos hecho, sino todas, varias de esas preguntas en más de alguna oportunidad en nuestro avance profesional. Sentimos que no avanzamos, que se nos cierran puertas y nuestra autoestima comienza a desmoronarse y con ello la perdida de nuestra confianza. Es que ambos términos están íntimamente relacionados y ambos son responsables, en buena parte, de los éxitos y/o fracasos en la actividad de las ventas.

La confianza en nuestras habilidades y conocimientos proviene de la autoestima, que no es otra cosa que una valoración que tenemos de nosotros mismos, es un juicio de valor que va cambiando con el tiempo en relación a cómo uno se desenvuelve y actúa en el medio que nos rodea. Por lo general, quienes se inician en la profesión de ventas luego de recibir los primeros NO comienzan a perder su confianza en sus competencias para este trabajo, pero luego, con la ayuda de sus líderes y los primeros SI, la autoestima se fortalece al renacer la confianza en sus habilidades. Si un vendedor es seguro, confía en sí mismo y en su capacidad de venta, lo más probable es que transmita esa seguridad al cliente, quien la asociará al producto en venta, en lugar de adquirir el mismo producto o servicio a un vendedor que se muestra inseguro, introvertido o con baja autoestima.

Pero ¿cómo podemos fortalecer esa confianza y desarrollar una autoestima más fuerte? – Hay una frase que puede que nos ayude: “uno es lo que aparenta ser”. Una persona con confianza en sí misma genera confianza en el resto.  Dicho esto, camine erguido, mire directamente a los ojos, cuide su vestimenta (no es necesario que vista a la moda, solo pórtela con orgullo, limpia y planchada), camine rápido (no arrastre los pies), piense positivo (siempre habrá algo mejor que aquello), reconozca proyecte pensamientos positivos a otras personas (se lo agradecerán), no se siente en la última fila, sino adelante (procure no esconderse), hable y levante su mano (no tema a que el resto tenga una opinión diferente), haga ejercicio físico (mantenga sano y ágil su cuerpo y su mente lo agradecerá), ayude y colabore con los demás (no sea egoísta, piense en los demás).

Estudiar, capacitarse, entrenar, son asimismo LAS tareas obligatorias para quien está en ventas y que requiere de suficiente autoestima para infundir confianza en sus prospectos y clientes. El conocimiento (no solo teórico, sino también práctico) del producto que comercialice, hace que la confianza en sí mismo aumente, sintiéndose seguro. Practicar situaciones, analizando situaciones en las que pudiera verse involucrado (una demostración de venta o ante las objeciones), permiten ir fortaleciendo su conocimiento y con ello su seguridad. El estudiar, leer, aumenta el conocimiento no solo del producto, sino que nos abastece de un amplio saber que nos permite iniciar o compartir conversaciones con confianza.

  • La inacción emana dudas y miedo. La acción genera avance y confianza. Si quieres conquistar el miedo, no te quedes sentado en casa pensando en ello, ve afuera y ponte en acción. – Dale Carnegie.
  • ¡Cree en ti mismo! ¡Ten fe en tus capacidades! Sin una confianza humilde pero razonable en tus propias fuerzas, no puedes ser exitoso o feliz. Norman Vincent Peale

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Baja productividad. Un síntoma…

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Las más de las veces, la baja productividad es como un dolor de cabeza, en algunos es crónico y en otros aparece de pronto en forma aguda. En ambos casos y como en la medicina, es un síntoma de que “algo” no anda bien.  Aunque lamentablemente, al igual como lo hacemos la mayoría de los humanos, creemos que nos basta con tomar un par de aspirinas, en este caso, “apretar” un poco al equipo o a “los mejores” para elevar el indicador y así “quitarnos” ese dolor de cabeza.

De esta forma, “enmascaramos”, “ocultamos” el verdadero causante de esa baja productividad la que, en lugar de mejorar, es muy posible que empeore.

Es que sus causas pueden ser variadas, pero entre ellas hay varias que son, lamentablemente, reiterativas y a veces ignoradas, tales como:

  • Se reclutó a personas que no poseían ni las habilidades ni las capacidades necesarias para afrontar las ventas como una profesión. Las más de las veces, el reclutamiento se efectúa en forma apresurada y contra el tiempo. (¿Se puede planificar el reclutamiento? – Claro que sí).
  • No se efectuó un adecuado entrenamiento en el terreno. Se estimó que un cursillo breve bastaba y luego…”arrégleselas como pueda”. (El tan mentado “arranque rápido” no es aplicado…por falta de tiempo).
  • En otras ocasiones, el sistema de compensación es tan complicado…que nadie lo entiende y por ende no es “impulsor” sino que “ralentizador”. (Un sistema claro, fácil de entender y aplicar, lleva a su “utilización” como “catalizador”).
  • Una dirección no siempre constante y confiable. Un liderazgo mal entendido o mal enfocado, que más bien se asemeja a la de un “jefe tradicional”. (La confianza, la creencia en la capacidad del líder, que es capaz de organizar y aunar esfuerzos, así como su habilidad para ayudar y apoyar, en lugar de “mandar” y “justificar”). 
  • El forzar a que las metas de la venta, sean las que se determinen casi dictatorialmente, sin considerar las propias, las personales. (No desarrollándose el verdadero motivo por el cual ese vendedor trabaja como tal: el generar ingresos personales necesarios, desaprovechando el “empuje” personal).
  • La falta de análisis y evaluación del trabajo diario o semanal de los productores. (Las más de las veces, cuando se efectúa es ya demasiado tarde y casi imposible recuperar y obtener los resultados esperados).
  • Retención de los exitosos. Clima laboral. Las personas exitosas necesitan estar rodeados de personas de igual condición de triunfo. Caso contrario, es muy posible que se “contagien” y adquieran los malos hábitos de los otros.

Es muy posible que los anteriores coexistan a la vez con otros síntomas, y no se trate de solo un “simple dolor de cabeza”.

Por ello, si su productividad está baja, ¡atento! Es muy posible que haya más de un problema causante de la misma. Deténgase y analice las posibles causas antes de que el mal se extienda.

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos”.Albert Einstein (1879-1955)

Un abrazo,

Freddy Hayvard

“Casi” un 25% de la meta anual…

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casiSí, eso es lo mismo que estamos pensando. Que ya estamos terminando este tercer mes de año y con él debiéramos haber avanzado “casi” un 25% de la meta planificada. ¿Notan dónde está el problema?

Exacto, en el “casi”. Si no hubiera sido por este adverbio, ¿se habría llegado a la meta esperada? Es posible, dado que este “casi” está ahí como una justificación, como la razón por la cual no se logró lo que se quería para este periodo. Es como decir estuve en el borde, pero no logré cruzar.

¿Cuántas veces nos hemos escuchado utilizar este adverbio para justificar algo? “Casi lo logro, si no hubiera sido por…” – “Tenía casi todo listo, pero se me adelantó” – Casi lo cierro, pero…” – Casi lo dejo de lado, pero…” – En fin, creo que es una palabra muy presente en los momentos en que hay que justificar algo difícil de explicar.

El “casi” es como una barrera natural que está ahí, frente a nosotros, en el momento crucial de algún proceso comercial, y que aparece justo en el momento aquel en que debemos de justificar algo no cumplido. Es un salvavidas al cual nos aferramos, pero del cual no podemos dar explicación alguna de su aparición.

Pero ¿qué podemos hacer para evitar su aparición?

Primero, ser responsables. Asumir las tareas que debemos de hacer en los tiempos, cantidades y calidad, buscando la efectividad de nuestras acciones.

Segundo, ser planificados. Planear y organizar nuestras actividades, de tal forma de que los tiempos estimados de su desarrollo estén acordes con los plazos ya fijados.

Tercero, ser profesionales. Estudiar, adquirir mayores conocimientos, de tal forma de ir perfeccionando nuestras técnicas y adquiriendo confianza.

Cuarto, ser perseverante. No abandonar al primer fracaso, sino que continuar adelante pero ahora con la experiencia que significó ese fallo.

Quinto, ser un excelente escucha. Quien no escucha, no entiende. Quien no entiende no será capaz de entregar soluciones.

Sexto, ser honesto. No solo con nuestros clientes, sino que también con nosotros mismos. No engañarnos con sueños o situaciones falsas. La honestidad nos abre más puertas que la falsedad.

Hay muchas otras sugerencias para evitar este adverbio, pero lo más importante es que abandonemos el “casi” y seamos sinceros, “la verdad es que no pude cumplir debido a…y necesito consejo para hacerlo mejor”

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Un exceso de confianza…

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Uno de los fantasmas más recurrentes en la actividad de las ventas, es la incertidumbre que muchas veces se cierne sobre los resultados del mes o del período. La mayoría de las veces tiene relación directa con ventas irregulares en el equipo, esto es, que algunos de sus componentes no lograron cerrar los negocios que esperaban. Pero ¿por qué no se cerraron esos negocios que “parecían” posibles?

Las causas pueden ser variadas, pero la más recurrente y comprobada, es la relacionada con el exceso de confianza y la baja actividad.

El tenernos confianza, seguridad, es positivo, pues nos ayuda a tomar decisiones, asumir riesgos y nos entrega la energía y la fuerza para llevarnos en forma decidida a la acción. Y claro que es positivo, pues no nos da miedo enfrentar un reto. Sin embargo, el exceso de confianza nos lleva a cerrarnos ante otras alternativas o sencillamente a “esperar” el “buen” resultado de la decisión tomada, sin escuchar el feedback que podemos estar recibiendo y que nos está alertando del riesgo no calculado. Lo vemos con frecuencia en casos de vendedores que mantienen buenos promedios de ventas, que de pronto se confían en sus habilidades de cierre y esperan hasta el último minuto para la acción final. O aquellos que caen en las “promesas” de algunos prospectos de que “tomarán una decisión positiva” y que “les devolverán el llamado”. ¡Craso error!

El otro factor es la baja actividad, la que en una u otra forma está relacionada con la confianza. Como existe “la promesa” o “la confianza” en las habilidades personales, se dejan para los últimos días del período las actividades que debieran de ser habituales y constantes, tales como prospección, llamadas, concertación citas, entrevistas y negociaciones, ocasión en que se dan cuenta de que realmente el tiempo no va a alcanzar y que muchas de las “promesas” se diluyeron.

¿Podemos prevenir estos dos factores?

Sí. Es posible que la mayoría de los gestores comerciales emplee aquí la palabra “control” para definir lo que debe y/o no debe hacer un vendedor para lograr los resultados esperados, para luego pasar a su control casi mecánico. Sin embargo, prefiero utilizar el vocablo “apoyar”, “dar soporte” y sencillamente “ayudar” a ese vendedor que está pecando de exceso de confianza y/o no está desarrollando la actividad mínima que va a necesitar para tener los resultados deseados por él/ella. Las personas en general, y aún más los vendedores, suelen reaccionar en forma negativa ante la expresión “control”, la que relacionan con “supervisión”, “inspección” o “fiscalización” y algunos más extremos con “intromisión”. Por ello prefiero utilizar apoyo, soporte, ayuda.

Y, ¿cómo lo podemos hacer?

A través del Liderazgo y del Coaching. La confianza en el Líder permite el acceso a los objetivos y estrategias que está definiendo ese vendedor e igualmente con la observación de las actividades que está desarrollando. A través de una metodología de coaching, este Líder puede ir orientando (apoyando, direccionando) a este vendedor sobre la mejor forma de ejecutar su trabajo. Demás está decir que esta actividad de liderazgo y coaching es permanente.

Sin embargo, no olvidemos que “nuestra ayuda o soporte” como líderes, debe ser apoyada en “parámetros” los que definen el esfuerzo mínimo de actividades que debe de desarrollar ese vendedor para lograr resultados. Estos son “el rayado de cancha” en los cuales debe de desenvolverse, sin ellos, la acción de liderazgo y coaching que desarrollemos será de muy difícil resultado.

La autoconfianza es positiva, pero el exceso en la misma nos puede conducir a un camino de complacencia.

Un abrazo

Freddy Hayvard